Управление рисками за счет устойчивости: Руководители должны строить культуру, которая справляется с непредвиденными
Если есть один урок, который следует извлечь из стихийных бедствий и террористических нападений, которые потрясли международное сообщество в 2005 году, является то, что организации должны быть устойчивыми и выдерживать, и узнать от неожиданных потрясений. Как построить устойчивости в организации является одним из наиболее важных проблем, стоящих перед руководителями в 2006 году.
Ураганов, землетрясений и террористических атак лишь некоторые из кризисов, которые компании должны быть в состоянии заниматься. Глобализация растяжения цепи поставок на международном уровне в период, когда волатильность рынка растет, подвергая компаний большему риску. Кроме того, предприятия не могут себе позволить прервать хозяйственной деятельности с учетом интенсивности конкуренции и ценового давления они находятся. Устойчивыми компании является не только лучше переносить превратности мировой торговли, он может реально получить конкурентное преимущество, будучи один шаг впереди конкуренции, когда нарушение хиты. Быстрое восстановление имеет решающее значение.
Устойчивость, понятия, заимствованные из материала науки, представляет собой способность материала восстанавливать свою первоначальную форму после деформации. Для компаний, он измеряет их способности, а также скорость, с которой они могут вернуться к своему обычному уровню производительности (производство, услуги, скорость заполнения сцены и т.д.) в связи с нарушением.
[Иллюстрация опущены]
Устойчивость может быть достигнуто путем резервирования путем проведения дополнительной инвентаризации достаточно для оказания чрезвычайной покрытия случае стихийных бедствий. Тем не менее, проведение инвентаризации простоя или недоиспользование потенциала является дорогостоящей и трудно оправдать. Кроме того, о чем свидетельствует "худой" и "Шесть Сигма процессов инвентаризации излишки могут привести к неряшливый операций, что привело к увеличению расходов и снижению качества.
Другой подход заключается в создании гибкость в цепочке поставок. Это гораздо более эффективным источником стойкости. Гибкие и гибкой цепочки поставок может помочь компании не только выдержать нарушения путем адаптации быстро меняющимся условиям, но и более эффективно реагировать на повседневный колебаниям на рынке. Один порождает другие, потому что дефицит предложения и спроса всплеска являются, по сути своей, проблема спроса и предложения совпадают. Компании, которые создали свои цепочки поставок в ответ на значительные колебания спроса имеют также способность реагировать на поставку пяти лет.
Строительство устойчивость благодаря гибкости предполагает изменения по целому ряду направлений. Например:
* Развитие способности переносить производство между растениями с помощью сменных и общих частей во многих продуктах, и перекрестное обучение сотрудников.
* Использование параллельных процессов разработки продукции, увеличивать и производство / распространение.
* Проектирование продуктов и процессов для максимальной отсрочкой как можно большего числа операций и решения в короткие сроки поставок.
* Приведение стратегии в области закупок с поставщиками.
Возможность обмена части и даже производственные мощности чипов Intel делает более гибкими и, следовательно, эластичность. На предприятиях, основаны на тех же основных раскладки, так что если один сбивает остановка по любой причине, Intel может переключиться на производство сестра объекта относительно легко. Компания использовала этот параметр во время вспышки атипичной пневмонии 2003 в Азии.
Параллелизм, или способность выполнять различные цепочки процессов в параллельном, сокращает время выхода на рынок за счет сокращения времени цикла. Обрезка на рынок также означает, что восстановительный период после нарушения, вероятно, будет короче. С этой целью, Lucent создала специальные цепи поставок Сетевая организация в 2001 году. Эта сеть охватывает инженерные компании, закупки, производство, распределение и даже отделов продаж, что позволяет процессов в этих областях решаться одновременно.
Отсрочка (т.е. отложить окончательную конфигурацию продукта позже в поставках цикла, когда лучше спроса информации) и построен по заказу операции позволяют утечки деталей и полуфабрикатов материал из избыточных областей и товаров для удовлетворения дефицита. Меньшее количество продукции в готовом виде (или в конечном пункте назначения) дают компании больше возможностей для Refinish продукции в соответствии с фактической потребностью, которая может быть весьма различным следующие нарушения и не нужно держать нежелательных готовой продукции. Такая же логика применима к отложить операции распределения. Таким образом, всего за несколько дней совершенных заказов, Dell удалось намного лучше, чем Apple во время землетрясения 1999 года в Тайване, который нарушил во всем мире поставки чипов памяти.
Выравнивание закупок с поставщиком отношений является мощным средством для повышения гибкости. Компании два фундаментальных выбора при разработке отношения с поставщиками: очень тесные отношения с небольшой группой основных поставщиков, или гораздо более обширные сети, которые хранятся на расстоянии вытянутой руки. Ни одна стратегия правильно или неправильно, но у каждого есть свои требования. Если сплоченная вариант является предпочтительным, компании должны иметь глубокие знания от своих поставщиков, чтобы они могли выявлять потенциальные проблемы на раннем этапе. Компании, которая зависит от нескольких избранных поставщиков не могут позволить себе сюрпризы. Такая стратегия требует инвестиций в отношения с поставщиками. Если компания предпочитает держать ее торговых партнеров на расстоянии вытянутой руки, она должна поддерживать несколько связей, чтобы распределить риск одного поставщика отсутствии неожиданно.
Стоит отметить, что отношения сотрудничества с торговыми партнерами могут платить большие дивиденды, так как производители стали союзниками в период кризиса. Такие отношения позволили Toyota восстановить очень быстро, с помощью более чем 100 поставщиков, из огня, потрошеная единственный завод своего основного поставщика P клапанов в феврале 1997 года.
Но наиболее важным фактором, который отличает компании, оправиться от потрясений, и тех, кто не является корпоративной культуры. Существует что-то в ДНК некоторых компаний, что делает их устойчивыми. Такие организации, как Nokia, Toyota, UPS, Schneider национальной, FedEx, Dell и ВМФ США может быть изучена понять принципы, что делает их гибкими и упругими. Хотя на поверхности этих организаций не может показаться, что есть много общего, пристальный взгляд показывает, что они имеют ряд общих культурных черт.
Например, они могут обнаружить проблемы и принять корректирующие меры до того, потенциальные нарушения становится катастрофическим. Сотовый телефон Nokia производителя продемонстрировали эту возможность в 2000 году, когда огонь отключен его основным поставщиком чипов. В открытой культуре Nokia, новости путешествовал быстро, и компания действовала по обеспечению альтернативных поставок. Его конкурент, Ericsson, отреагировали более медленными темпами, во многом благодаря его относительно закрытую культуру, как правило, препятствуют поток плохих новостей. Nokia пошла от силы в силу, Ericsson вышла бизнеса вскоре после этого.
Другая черта нашел в устойчивых организаций расширение прав и возможностей на самом низком уровне организации действовать быстро во время кризиса. Большинство руководителей знакомы с сотрудниками Toyota, выполняющему обязанности остановить производственную линию при обнаружении проблемы. Это может быть удивительно, что ВМС США может также обнаружить и быстро реагировать на неизбежную угрозу используя тот же принцип. На авианосцах, кто-нибудь на палубе - даже самый младший матрос - может остановить полеты мгновенно, если он или она обнаружит проблему.
Урок для руководителей: поощрение проветривание проблемы и дать возможность людям поднять тревогу. Если ваш корабль направился в скалы, острые глаза на палубе близких к опасности, и они должны иметь возможность действовать, пока еще не слишком поздно.
Йоси Sheffi является директором MIT центр транспорта и логистики и автор Resilient предприятия (MIT Press, 2005).
