Лучшие компании для лидеров: P

Где-то в глобальной разрастание 160 стран, в которых Procter

Lafley имеет преемственность руководства и развития лидерства всерьез. Он и его старший вице-президент по человеческим отношениям, Дик Антуан, регулярно просматривают 4 "полос", или слоев, менеджеров для определения будущих руководителей. Члены совета директоров получают те же имена и рекомендуется выходить на поле для удовлетворения возможных руководителей в ожидании. "Подальше вы выглядите, тем более спекулятивной это", говорит Lafley, который 58. "Когда я гадание на 35-летний мужчина, я на самом деле угадать".

Целом Lafley говорит, что он тратит трети до половины свое время на развитие лидерских качеств. Компания утверждает, что не может точно подсчитать, сколько денег она тратит на развитие лидерских качеств, но это, очевидно, огромны. Все работники подлежат 360-градусный отзывам начала в течение одного года после их начала, и Есть множество руководства программами развития, которые охватывают всю свою карьеру. Линейные менеджеры оцениваются - и компенсацию - не только об их результатах бизнеса, но и на основе того, насколько хорошо они развивают свои организации. У компании также есть компьютерный талант развития системы содержащий имена 3000 руководителей и подробности их происхождения, с тем чтобы помочь в определении подходящего человека для правильной работы.

P

Все это помогает объяснить, почему P

Хотя P

Результаты в этом году, уже четвертый год, что журнал опубликовал этот рейтинг, не вполне сопоставимы с предыдущими годами в связи с изменением методологии исследования. Но это первый раз журнал опубликовал сводный список мировых компаний, а не только американской те или иностранным компаниям. Одним из очевидных результатов: Основные американские компании имеют преимущество над европейскими транснациональными корпорациями. Японских и корейских компаний, таких как Toyota Motor и Samsung Electronics, нигде не видел.

Для всех этих компаний, однако, ясно одно: Лидерство развития взорвалась значение в последние годы. "Если вы называли эти компании до 20 лет назад, вы довольно быстро были бы делегированы HR людей", говорит Мюррей Далзьел, управляющий директор группы глобального опыта на Hay Group, со штаб-квартирой в Филадельфии. "Но эти вопросы не являются кадровыми вопросами больше. Они вопросам оперативного управления. Там было в глубокий сдвиг".

Одна из дискуссий с участием руководителей в том, как получить правильный баланс между различными культурами, которые способствуют изнутри, и теми, которые полагаются на приобретение или внешнего набора для оживления управленческих команд. "Если вы получаете все талант изнутри, будет тенденция к внутренней мыслящих с течением времени", говорит Далзьел. "Но если все таланты приходит к нам извне, это очень трудно гель". Он говорит, от 20 до 30 процентов управления талантами компании должны быть снаружи.

Lafley остро осознает риски, присущие компании поощрять-от-в политику (хотя он отмечает, что из-за приобретений за последние 20 лет, в том числе Gillette, около 40 процентов руководителей компании не являются P

"Непрерывная машина Выбор"

P

[Иллюстрация опущены]

Что касается методов, которые P

Ключ к пониманию того, как P

Лидерство развития в Home Depot, который вступил в восьмой - свой первый вид когда-либо в этом рейтинге - это несколько иной, отчасти потому, что компания прошла более широкие культурные преобразования в Нарделли. После прибытия в 2000 году, он застал в большой степени децентрализованная spawl магазинов и регионы с очень маленькой центральной координации и управления. С тех пор он пытается сохранить лучшие люди из "старой" Home Depot и в то же время профессионального управления за счет привлечения посторонних лиц. Отчасти из-за ошеломляющий рост (он открывает новый магазин, каждые 48 часа в среднем), и из-за традиционно высокого оборота в розничной торговле, Home Depot является наем 20 тысяч человек в год. Из верхней 3 уровней управления, 98 процентов новых на их позиции в течение последних 4 лет, говорит HR исполнительный вице-президент Денис Донован. Из тех, топ-менеджеры, около 56 процентов пришли извне Home Depot в тот же период.

Нарделли и Донован работал вместе GE Power Systems и привезли с собой некоторые из своих GE ноу-хау, но они должны были разработать множество новых инструментов и программ при содействии сотрудников организационных психологов. Подход Home Depot функции "модель компетенций" за высокий потенциальных лидеров. Донован и его команда исследовали других крупных компаний и интервью успешных лидеров внутренне придумать профиль человека, который будет наиболее эффективны в Home Depot.

Эти высоким потенциалом затем положить через оценки. Кандидаты на работу старшим исполнительным лицом 4 до 8-часовое интервью и должны обеспечить, как многие от 10 до 15 ссылок. "Мы получили на МРТ, что руководство способность человека", говорит Донован. "Это надоедает к физическому лицу для развития. И он идет на меня и Боба". На этом уровне компания треки от 200 до 300 "высокий потенциал".

Один из обсуждений в процессе развития является использование 360-градусный обзор, где подчиненных, начальников и даже за пределами деловых партнеров спросил об эффективности менеджера. Должна ли она быть использована только при решении вопроса по содействию личности, или же она должна быть использована для других целей? Должна ли она быть использована на всех уровнях компании или просто на самом высоком уровне? Есть лучше вопросники или интервью, которые распространяются дословно более показательным? И как процессом должны управлять так, чтобы она содействовала развитию, а не сорвать карьеру менеджера или воспринимается как политический подтекст?

Ответ Home Depot является использование 360-градусный инструмент довольно агрессивно. "Если мы серьезно относимся к руководству, мы будем использовать инструменты, такие как 360-е для разработки, выбора, вознаграждения и управление карьерой людей", говорит Донован. Его команда подготовила 500 внутренних тренеров, которые управляют процессом. Они задают такие вопросы как: Что причиной определенного поведения?

Среди наиболее мощных инструментов на всех компаний, которые разрабатывают управления талантами, а это личное участие генеральный директор и его тесную связь с высшим исполнительным персоналом. Нарделли выражает свои личные достижения вниз до лета программу стажировки. "Когда Боб провел два часа с стажеров, она вырвалась от них, говорит Донован. Многое, как P

Статья: Топ 20 компаний для лидеров

Источник: Hay Group <p> статья: Q

Создание культуры, который выглядит внешний

Procter

Q: Что такое сердце вашей стратегии развития лидеров?

Lafley: Все начинается здесь с нашей цели. Это очень просто. Мы предоставляем фирменные продукты, которые улучшают повседневную жизнь. Ценности компании являются честность, доверие, ответственность, руководство, страсть для обслуживания и выигрывает. Тогда мы имеем такие принципы, как "уважение к личности" и "новаторство наша кровь". Каждый работник имеет один из этих маленьких брошюр. Это на каждом веб-узле и почти в каждом зале заседаний во всем мире. Мы вполне общественного обо всем этом, и мы даже в сокращенном виде образом, довольно общественности о нашей стратегии. Мы не удивительно, наши конкуренты. Они знают, широко, что мы пытаемся делать.

[Иллюстрация опущены]

Затем мы переходим к стратегии, которая выбор. Весь наш фокус в том, чтобы расти и прибыль от основной - и это означает, что основными направлениями деятельности, основные возможности, основные технологии. Наш второй выбор был расширить наш портфель в области здравоохранения, личной гигиены и косметики, потому что будет служить нужно больше потребителей на срок жизни. Затем третья 1 является обслуживание потребителей с низкими доходами, которые не всегда могут позволить себе нашу продукцию, особенно на развивающихся рынках. Я говорю об этом потому, что я жить. Но я гарантирую вам, что, если вы упали в любую группу, в любом месте, в компании, они могли бы объяснить все это.

Тогда (другая часть этого) отбора, разработки, подготовки кадров, обучения и инструктажа руководства команды. Они руководством двигателя. Мы будем делать по крайней мере $ 68 млрд в пост-продажи Gillette. Мы находимся в 80 странах. Мы продаем в 160. У нас более 100 тысяч человек. Она собирается поехать в 130000 или 140000. Эта компания управляет 20 президентов линии предприятий и 100 генеральных директоров и их функциональное руководство, которое их поддерживает. Так что о 250 человек. Это одна команда с одной целью, и одна мечта и один ряд стратегических решений.

Q: Как избежать изолированности? Многие руководители говорят: "Я хочу третий из моих людей быть снаружи. Я хочу смешивать".

Lafley: Мы делаем это двумя путями. По последним подсчетам, и после Gillette, 40 процентов наших менеджеров на самом деле не начать с P

Другое дело, что мы принимаем на работу из-за пределов для квалифицированных позициях. Мы не делаем большое дело об этом, потому что значение "в рамках содействия культуре". Ценность в том, что мы растем вместе, мы значений акцию, мы проходим через сложные задачи бизнеса вместе, и когда вы ожидаете, что генеральный директор или президент поощрения, мы не вдруг принести в фирме по подбору кадров и работа кто-то идет на улицу. В верхней части компании, большинство из верхнего 150 рабочих мест конкуренции между P

Другая вещь, которая помогает нам с изолированностью, что мы так разнообразны. Я думаю, мы по-прежнему рассматривать как мыло и бумаги компании. Но мы так много больше. Мы в бизнесе фармацевтических препаратов, мы находимся в косметике и косметическом бизнесе. Мы более $ 2 млрд бизнеса в Китае в год. Мы более $ 1 млрд в России. У нас так много возможности для продвижения наших менеджеров вокруг, по географии, развитые и развивающиеся, и по линии бизнеса, расширить их. Я думаю, было бы намного сложнее, если бы мы были просто компанией красоты и единственный действующий в одном крупном рынке, говорят в Западной Европе или Северной Америке. Там будет большой риск изолированностью.

Антуан: Другое дело, что А. говорит, что "потребитель босс. Это держит нас всех сосредоточено на улице. Тогда мы обширный контрольных точек, все время, передового опыта других компаний. У нас нет какой-либо монополией на хорошие идеи. И, наконец, являются сетевые возможности. Каждый из нас будет участвовать и принадлежат к сетям. Финансовый директор относится к несколько различных внешних групп. Я принадлежу к 2. Это наши коллеги в других компаниях, и вы получите вместе, чтобы говорить о проблемах и вопросах. Я нахожу эти чрезвычайно ценным.

Lafley: Все наши ведущие игроки имеют возможность присоединиться к по меньшей мере один внешний борту. Мы на борту Motorola, мы находимся на борту Xerox, мы находимся на борту Textron, мы находимся на борту GE. Мы очень много советов. Мы сравниваем заметки. Мы также дома и в гостях сравнения сессий. Мы сделали их с Dell, Cisco, GE, IBM, 3M, Emerson Electric и LL Bean. Мы идем туда, где они мирового класса, в чем-то и предложить обмен. Мы просим: "Что вас интересует, где мы могли бы иметь эффективный процесс?"

Вопрос: Вы создали руководство команды, то есть на главной, внутренне выросли, но вы сказали этим людям, найти 50 процентов ваших идей извне. Почему?

Lafley: генезис был признать, что самое ценное, что у нас являются инновации. Это кровь. Честно говоря, инновационной лидеры лидеров отрасли. Я с трудом решился думать о промышленности, где лидер с течением времени не лидером в области инноваций.

Когда мы взглянули на инновационный процесс, мы спрашивали себя: "Что мы действительно хорошо?" Ну, думаю, что мы действительно хорошо развивается, квалификации, тестирования и коммерциализации инноваций. И мы довольно хорошо на первый шаг, который воображения или изобретение. Но Есть много других людей, которые там довольно хорошо на этом. Мы сказали: "Вы знаете, что? Изобретение может прийти откуда угодно." Существовал большой объем данных, что указанное здание большую исследовательскую лабораторию не обязательно будет вам больше изобретения. Или, может вам изобретение, но вы можете пропустить ее коммерциализации. Xerox была знаменитая исследовательской лаборатории в Калифорнии, и сделал много изобретений. Силиконовая долина оказалась коммерциализации его. По некоторым причинам, не Xerox.

Таким образом, мы говорили, модель на изобретение в 21 веке будет в сети. Сеть будет иметь для подключения внешних потому что самая лучшая идея может прийти откуда угодно.

Для больше, по адресу: <a target="_blank" href="http://www.chiefexecutive.net" <rel="nofollow"> www.chiefexecutive.net />

Статья: ЛУЧШИЙ ОПЫТ

Разработка лидеров

То, что работает ...

* После руководителей на всех уровнях, которые направлены на создание работы климата, которая мотивирует сотрудников для выполнения на них зависящее.

* Обеспечение том, что компания делает развитие лидерских качеств главным приоритетом.

* Обеспечение подготовки и обучения, чтобы помочь нетронутыми руководящих групп, а также отдельных деятелей, работать вместе более эффективно.

* Предоставление рабочих мест слежка возможности для менеджеров среднего звена.

* Обеспечение привет потенциалов получить объективные оценки 360 градусов и отзывы об их лидерских способностей на ранних стадиях.

* Обеспечение того, чтобы менеджеры среднего звена получают достаточно времени, чтобы принять участие в деятельности руководящих кадров в начале своей карьеры.

... , а что нет.

* На бумажной основе, самообучения руководство модули для среднего звена и старших руководителей.

* Использование внутренних тренеров тренер старших руководителей.

* Открытый деятельности программ (например, веревки курсов) для среднего звена и старших руководителей.

* Использование внешних тренеров тренер среднего звена менеджеров.

* Внутренние запустить классе лидерство на основе учебных программ для среднего звена менеджеров.

Источник: Hay Group