Лучшие идеи для руководителей: маркировка с 20-летием генерального директора Год, 8 наших лауреатов предлагают свои лучшие идеи

Какие характеристики, что наибольшее руководителей делили, и что можно руководители компаний сегодня учатся у них? Это соблазнительно простой вопрос, но ответ, конечно, сложный.

Одной из причин он осложнен, что эти руководители так очень разные. Некоторые, как Майкл Делл, Билл Гейтс, Энди Гроув, Херб Келлехер и Фред Смит создал компаний с нуля. J.W. Marriott младший превратил семейный бизнес ресторан, который начался, как

Другие, такие как Ларри Боссиди, Джон Чамберс, Джордж Дэвид, Роберто Gouizeta, Рой Вагелос и Джек Уэлч взял по сравнению с существующими компаниями, как руководители и revved до их исполнения. И хотя пострадавших от споров в конце своей карьеры, что Хэнк Гринберг и Сэнди Вейл, достигнутый в финансовом мире довольно сильно отличается от других, что осуществляется в сферах технологий, производства и услуг.

Эти руководители также действуют в резко различных условиях. Мире, что Роджер Смит General Motors столкнулась в 1986 году был преобразован в результате взрыва информационных технологий и глобализации. Однако эти руководители делают, похоже, разделяют некоторые черты:

* Они имеют сноровки для зондирования возможности. Очень редко это на основе исключительно данных. Часто кишки мнению, инстинкт. гений Майкл Делл является зондирования, когда технология готова для более широкого коммерческого применения. Вайль последовательно увидел стоимость финансовых активов, где другие не смогли.

* Естественные лидеры, они могут мобилизовать людей. Пожалуй, самое важное место они сделать это с их лучших команд управления. Иногда это означает, что перед вплоть до признания собственной слабости своей. Dell Кевин Роллинз повышенных генерального директора и Билл Гейтс тоже маневрировал Стив Баллмер, чтобы запустить Microsoft. Команды, Фред и Джордж Смит Дэвид создали вокруг них являются ключевыми для успеха FedEx и United Technologies.

* У них острое чувство равновесия. Лучшие руководители могут следить путь действий, который достигает "бай-ин" от клиентов, сотрудников, акционеров и более разнообразный набор новых участников, таких как одной причиной активистов.

* Они коммуникаторов. Gouizeta был один из величайших. Вместо того, чтобы принимать в целях Coca-Cola, как "зрелый", он заявил, что кокс достигнут только 4 процента населения в мире - так, чтобы огромные возможности остались. Тони Рейли в HJ Heinz был известен как исполнитель, с немного ирландского чушь, но очевидно, его способность общаться отличать его. Cisco, Джон Чемберс, с его пиликать Западная Вирджиния, также талантливый коммуникатор.

* Ими движут, неумолима. Это тип личности, который никогда не устраивает статус-кво. К созданию групп единомышленников вокруг них, они, как правило, создание корпоративных культур, которые являются также ослабевает.

* Они носят долгосрочный характер мыслителей и строители учреждений. Дэвид Гласс помогли положить Wal-Mart на пути, чтобы стать крупнейшей компанией в мире. Чарльз Найт, который был генеральным директором Emerson Electric за 27 лет создал компанию, которая продолжает размещать вне постоянного заработка и роста дивидендов.

* Они целостности. Там нет путь к принципиально нечестно, эгоистичный человек, чтобы привести в долгосрочной перспективе.

* Они голодны для новых идей. Народная мифология, что руководители считают себя знаю-он-вещевых мешков. Но руководители Год проявили непримиримую любопытство и открытость к новым идеям.

Так что читайте на - и узнаете, как стать еще лучше руководителю.

Джордж Дэвид 2005

[Иллюстрация опущены]

Мыслить глобально

Это необходимо для генерального директора иметь глобальный опыт и видение.

Насколько важным является глобальной игре?

Это основополагающее значение. Немногие, если таковые имеются, компании удастся без широкой открытой глобальной конкуренции и мировом рынках. United Technologies является хорошим примером. В середине 1970-х годов, 75 процентов наших продаж в США, и сегодня 60 процентов на рынках за пределами США

Как ты добился этого?

Большая ее часть мышления. Мне повезло с моей первой работой в операционной UTC быть в ответе за наше лифт компаний в Латинской Америке. Я пошел к каждой из четырех крупнейших стран один раз в месяц в течение четырех лет. Я пошел к большинству других стран, на ежеквартальной основе. Вы должны путешествовать. Вы должны быть с людьми, видеть их лицом к лицу, и развивать отношения доверия и уверенности в себе. И вы должны следить за оперативной деятельности. Я разработал зрения, которую я тогда держать в настоящее время: Ничто не движется вокруг управляющей компании, чем обычные на месте операционной отзывов, и точка.

Природные склонности, чтобы люди меньше думать и страны или общества, или конкурентов они не знают много о. Тем не менее, я имел опыт работы в сотни раз ехать в чужую страну или совещания конкурента и смотреть на мир как они видят это, и думаю, что они могут быть правы.

У вас больше полагался на американских менеджеров или местных руководителей страны?

UTC практике является местного управления работает местных компаний, и мы этого почти всегда. Я видел конкурентов основатель время от времени опираясь на руководство материнской компании на зарубежных рынках. Мы хотели, чтобы исчезнуть в местную экономику и, как правило,, особенно с коммерческими компаниями в UTC. Когда я был президентом Отис в 1980-х годов и посещение Франции, французы спросил меня: "Что делать американских работает французская компания"? Большинство считает, Франции Compagnie ОТИС является французский язык и в мире. Литл они знают или ухода, лежащие в основе права собственности американских.

Что является ключевым в создании культурно команде так много разных национальностей?

Мы открыты для иностранных граждан. Мы получаем много очень хороших талантливых руководителей, в наших дочерних компаний за рубежом. У нас есть семь крупных компаний, работающих на UTC, и неамериканских граждан, глава 5.

Почему? Основная причина заключается в нашей твердой присутствие на рынке и имидж за рубежом. Это престижных во Франции, чтобы управлять в Отис, Carrier, Чубб и Кидд. Это престижный в Квебеке для управления в крупнейших R

Но есть ключ к этим людям работать на общие интересы?

Есть различные аспекты этого вопроса. Я работал достаточно долго, и вокруг зарубежных стран, что я, возможно, определенное количество культурных особенностей. Разные люди могут иметь различные точки зрения, и я работаю адаптироваться к ним.

Другим аспектом является то, что мы стараемся выполнить UTC прозрачно. Все карты находится на подъеме. Мы работаем по правилу разума. Первые лица допускающих ошибки нужно мне. Прозрачность способствует бай-ин.

Третий акционерной стоимости. Мы делаем все, приводится в движение, и мы работаем, чтобы иметь награды совместно с руководства и сотрудников. Такое сочетание адаптивности, прозрачность, акционерной стоимости, и много общения и глобальный взгляд делает работу на глобальном уровне машины.

Для полной стенограммы этих интервью, по адресу: <a target="_blank" href="http://www.chiefexecutive.net" <rel="nofollow"> www.chiefexecutive.net / A>.

Фред Смит 2004

Три директора's Key Вакансии

Настоящий лидер должен положить компании интересы выше своих собственных.

ВЫ МОЖЕТЕ ИМЕТЬ команды BEST управления в мире, лучшие процедуры, все самое лучшее. И если вы находитесь в ужасном деле, это не работает. Или, может быть, у тебя плохая стратегия - вот что происходило во время дот-ком ерунда. Нужно было огромное количество денег и много талантливых менеджеров в компании, которые просто не были жизнеспособными и основы бизнеса сделали невозможным достижение хорошего результата. Итак, первое, что генеральный директор должен делать, № 1 работа, это убедиться, что корпорация имеет более жизнеспособной бизнес-стратегии.

[Иллюстрация опущены]

Вторая вещь директор должен сделать, чтобы участвовать в основном науки, но некоторые искусства, управления, а также очень тщательно оценить его или ее сильные и слабые стороны. А где 1 является слабым, он или она нуждается в говядине его за счет привлечения кого-то является членом команды старших руководителей, кто силен. Речь идет о игре, чтобы ваши сильные стороны. Я могу делать большинство вещей, которые необходимы в секторе управления. Я могу читать P

Я понимаю, основы информационных технологий. Я понимаю, основы воздухоплавания и то, что делает самолеты идти. Но вы должны быть очень эксперт людей, делегировать большую ответственность на них, и убедитесь, что у вас есть уверенность в них. Надо измерять его, ты должен контролировать его, вам надо проверить на нем. Но, в основном, со стороны администрации в дом вторую функции CEO.

Третий руководства. Это, вероятно, наиболее важные на мелких подразделений уровне и на уровне генерального директора. На уровне малых блок, вы на самом деле там, где резина встречает по дороге. Вы должны иметь дело с клиентами. Вы должны иметь хорошо мотивированы и хорошо подготовленных и активных сотрудников - особенно в сфере услуг бизнес, но в производстве, тоже - кто выполнить ожидания клиентов. В середине ряды управления, вы часто есть люди, которые в основном специалисты, руководство аспект не является критическим.

Это всегда важно, но как только вы получите их обратно до генерального директора ряды, вы должны быть особенно активными в ведущих очень волевой, очень умный, как правило, очень амбициозные и очень, очень умные люди. Лидерство не то, что является предметом догадок. Принципы руководства очень хорошо известны. Они были зарегистрированы еще со времен Александра Великого. Вы можете найти их в управление учебных пособий каждого великого учреждения и корпорации и воинской части в мире. Проблемы с руководством в том, что это очень трудно сделать. И это потому, что сердце руководства в настоящее время готовы и способны подчинять свои собственные интересы часто благо подразделения или организации.

Хэнк Гринберг 2003

[Иллюстрация опущены]

Руководство Ключевые

Хорошие люди будут следить - если они верят.

После более чем 40 лет в бизнесе и более чем три десятилетия во главе AIG, я узнал кое-что о том, лидера. Важнейшим элементом является зрение. Лидер это нужно для определения правильных стратегий и выбора правильных людей для их осуществления.

Добрые люди будут следовать за лидером, - если они были надлежащим образом привели, и если лидер испытание временем, что его стратегии являются правильными. Высококачественные люди хотят быть с выигрышным организации.

Лидерство может быть наиболее обсуждаемая тема в бизнесе. Но я не уверен, что это действительно сложно. В самом деле, я думаю, что ключи очень просто: определить и сформулировать видение, аренда великих людей, служить примером, не уклоняться от своих обязанностей и быть настойчивыми в достижении ваших целей. Эффективные лидеры также характер - они настаивают, что их организации придерживаться высоких стандартов честности.

Мои занятия руководство не из книг или из бизнес-школы, они пришли из жизненного опыта. Когда я был мальчиком, я вырос на ферме, а иногда шел более четырех миль домой из футбола практике. Этот опыт научил меня в молодом возрасте, что ничто в жизни бесплатно.

Позже, когда я был подростком, я записался в армию США. Я работал в течение шести лет в двух войнах. Я приземлился на Омаха-Бич "день Д" и еще раз служил во время Корейской войны. В свое время в армии, я забрал один из самых важных уроков лидерства: Лидеры идут от передних, а не сзади.

Команды, которую я построил в AIG работали вместе очень тесно, и мы все хотели бы быть успешным. Мы работали по ночам и в выходные дни, когда работа называется за это. Я имел репутацию призывая людей в любое время, но они называли меня. Я любил то, что я делал, и пытался окружить себя людьми, которые считают так же. Я считал тогда, - и сейчас, - что если вы не любите, что вы делаете, вы не должны это делать.

Это может звучать как клише сегодня, но я всегда стремился быть лучшим, что я мог быть на работе. Я считал каждый день, чтобы быть опыт. В качестве лидера компания, работающая в 130 странах, 300 дочерних предприятий, почти $ 100 млрд, годовой доход и 92000 сотрудников, я счел своей обязанностью знать, как много о бизнес AIG как я было бы разумно ожидать.

В AIG, мы создали предпринимательский дух внутри крупных государственных компаний. Мы хотели, чтобы наши люди, чтобы быть успешным и получать прибыль от своих успехов (и мы убедились, что те, кто помог бы компании успешно соответствующую компенсацию), но мы также хотели их иметь гибкость для предпринимательской.

Никто в AIG когда-либо наказание за принятие хорошо рассчитанный риск. Во всяком случае, они были бы наказаны за не сразу об этом. Мы говорили на AIG: "Плохие новости мы должны сразу". Ничто не раздражает меня больше, чем кто-то сдерживает плохая новость. Я упорно трудился, чтобы сохранить культуру, убедились, что этого не произошло. Моя дверь всегда открыта.

Есть неудачи в жизни, но хороший руководитель должен понимать, что лучший способ борьбы с ошибкой не останавливаться на ней, это ее решения и двигаться дальше.

Последнее Ключ к быть сильный лидер, никогда не бежать от проблем. В AIG, значит, всегда ищет возможности для того, некоторые другие мысли посмотреть. На мой взгляд, лучшие лидеры выяснить, как показать путь, и они находятся в постоянном поиске новых возможностей для бизнеса, все то же время поощряя своих сотрудников делать то же самое. В AIG, мы всегда были впереди отрасли, когда речь заходит к написанию новых типов покрытия - будь то морских нефтяных вышках или D

Хорошие вести лидеров. Это очень просто. Результаты, конечно, являются важнейшим критерием лидерства. Если вы можете доставить результаты для акционеров, заказчиков и сотрудников в течение длительного периода времени, как вы прошли жесткий тест в бизнесе.

Майкл Делл 2001

[Иллюстрация опущены]

Создание культуры

Найдите самые лучшие люди. Развивать их. Тогда послушайте, что говорят.

Некоторые думают, что высшие должностные лица всезнающего и всемогущего, но вы, похоже, считают, что это миф, не так ли?

Я не знаю, кто считает, высшие должностные лица всезнающего и всемогущего, но можно поспорить, что это не руководителей. Большинство из них понимают, что они только так хорошо, как в их команду.

Как руководители осознать свои недостатки, не подрывать свой авторитет?

В Dell, руководители узнать, как они могут улучшить, задавая для обратной связи со стороны коллег и выше, так и под ними, в организации. Это включает в себя Кевин Роллинз (наш CEO) и меня. Все мы идем путем проведения регулярных процессов обратной связи, а затем поделиться результатами с остальным руководством команды. И Кевин и я разделяю наши результаты с доски.

Наш подход к развитию людей, как прямой как и любой другой аспект Dell. Для улучшения наших продуктов, мы ведем переговоры с клиентами. Чтобы улучшить как личности, мы говорим с людьми, мы работаем с наиболее тесно. И просят для обратной связи, даже с подчиненными, подчеркивает приверженность лидера в организации. Я нашел полномочия лидера только подрывается, когда они не стремятся обратной связи.

Как ваша компания выросла, вы изменили характер команды вокруг вас, чтобы отразить новые вызовы? Каким образом?

Когда мы добрались до размера, где требуется высшее руководство, имеющих опыт в проведении операции по нашей шкале, которую мы привезли в Морт Тепфера. Когда мы нуждается в дополнительной аналитической строгости с целью совершенствования наших бизнес-модель, которую мы привезли в Кевин. Когда мы, необходимые для создания прочной финансовой модели, мы привели в Том Мередит и Джим Шнайдер. Мы всегда стараемся, чтобы нанять лучших людей - на всех уровнях организации. Когда мы вошли в сервере дело, мы наняли людей, которые добились успеха в корпоративных вычислительных сред. Мы сделали то же самое с нашими ноутбук бизнес. И мы наняли великих людей, чтобы помочь нам удастся принтеров, телевизоров и каждая часть нашего бизнеса.

Конечно, мы также расти и размять людей, которые уже с нами. Мы предоставляем возможности для наших сотрудников, чтобы применить свои навыки в новой опытом в глобальном масштабе. Мы развиваем их в качестве руководителей и менеджеров.

Что вы узнали о правильном пути по сравнению с неправильном пути окружить себя лучших людей?

Хотя мы приносим у людей с сильной, соответствующими экспертными знаниями, мы никогда не забываем, что они должны также вписывается в нашу культуру. Dell является меритократии. Люди добиться успеха с помощью непосредственного общения, чувство любопытства, эффективный подход к Getting Things Done и непоколебимой ориентирован на достижение целей бизнеса. Вещи двигаться очень быстро, и мы возлагаем большую ответственность на каждого члена команды и ожидать, руководство посредством отказа организации. Некоторые люди просто не приспособиться к такой среде и проблемы преуспевают в Dell. На протяжении многих лет, мы получили очень хорошие на выявление людей, которые будут развиваться лично и помочь компании добиться успеха.

Как получить адекватную обратную связь от подчиненных о своей работе вы делаете? Разве это не очень сложно?

В Dell, мы маниакальное об измерении все - в том числе и как Кевин и я делаю. Мы обследования работник обратной связи, которые мы выдаем два раза в год, где наши сотрудники получают, чтобы руководители знают, как мы делаем, конечно, анонимно. Я получаю обратную связь по вопросам, от того, как настроить направление для команды, как я дать обратную связь, как я поддерживать работу сотрудников / усилий и семейной жизни. Исследование называется "Расскажи Dell", и у нас есть более 90 процентов участия со всего мира, поэтому довольно всеобъемлющий характер.

Какие вещи, которые ваши люди говорят вам следует сделать лучше?

Несколько лет назад, когда мы начали 360-градусный программу, наши исполнительной команды рассказал мне, что я не дал им достаточно положительные отзывы так что это определенно было что-то я по-прежнему работать. Кроме того, они сказали мне, что я должен делать лучше соединения с ними и со всеми сотрудниками и что мне нужно признать, что каждый человек имеет разные вещи, которые мотивируют их и различные способы им нравится быть переданы с.

Если бы вам пришлось выйти и начать новый бизнес, как вы делали в школе, что бы это было?

Я люблю компьютерной индустрии, и я рада, что происходит в Азии, так что я мог бы переехать туда и попытаться начать что-то.

Джон Чамберс 2000

[Иллюстрация опущены]

Управление резкого изменения

Оно до генерального директора, чтобы такой поворот событий.

ПОЧЕМУ Управление изменениями так важно?

Ваша способность адаптироваться к изменениям и, захватив рынок переходов - являются ли они клиентами покупательское поведение сдвигов, экономические факторы, или продукт или функция требует - на самом деле определяет ваше здоровье, как компании и конкурентоспособность. Изменения, которые произошли ранее в течение десятилетий, в настоящее время происходит буквально в течение нескольких лет. Например, постепенное повышение ряда ключевых конкурентов, Cisco была еще в 1990-е годы, что в конечном итоге будет грехопадение произошло в течение десятилетий. Сегодня вы можете быть серьезным игроком на рынке, и два или три года спустя, вы можете потерять динамику. Изменения происходят быстро, что в современной глобальной экономике.

Как вы думаете, хороший директор предусматривает изменения раньше остальных членов организации?

Это не так много, что хороший директор ожидает перемен. Хороший директор имеет ряд ресурсов - тяги очков, членов вашей команды, клиентов и других авторитетов, - что позволяет поймать данных и информационных потоков и, следовательно, соединить точки, чтобы увидеть изменения ждать. К тому времени, изменения очевидны для большинства Ваших клиентов, ваших сотрудников и ваших акционеров, это слишком поздно.

Как Вы лично это сделать?

Я рассчитываю на большое количество пунктов сбора данных. Наиболее важным из них является клиентами на всех размеров и уровня, начиная с C-Suite вниз. Развивая тесные отношения с заказчиками на протяжении нескольких лет, вы выращиваете группы ресурсов вы доверяете, и знаю, которые являются лучшими на выявление тех фундаментальных изменений. Я провожу много времени слушать сотрудников - от ежемесячного завтрак день рождения, где сотрудники могут оспорить директор по отрасли или компании вопросах, сотрудников и Q

Вы собирать данные из всех этих ресурсов, прибавить к этому то, что вы читаете, и слышать от руководителей правительства и экономисты, и разработать набор информационных точек, которые позволяют тянуть очень разные данные вместе в пути, которые помогут вам предвидеть выводы , которые могут возникнуть в этой отрасли.

После того как вы определили, что изменение будет происходить, делиться с вашей командой, что у нас будет происходить, а затем получить свой вклад - даже если большинство из вашей команды не готов к изменениям, или не верить в нем.

Если генеральный директор считает, что быстрое изменение идет, есть сопротивление внутри организации?

Во-первых, вы должны поделиться с вашей команды, что вы думаете перехода к рынку является то, что происходит, почему вы считаете, движущихся агрессивно необходимо, и то, что должно быть сделано групп, занимающихся, особенно если Есть взаимозависимость между различными группами.

Во-вторых, большая часть способности главным исполнительным директором "групп влияния перейти основана на его или ее репутация и авторитет в определении рыночных переходов. Чем лучше вы привести свою команду к успешно позиционировать себя в рынке переходов, тем больше доверия вы получаете.

Вы управляется через мучительные преобразований в начале вашей карьеры в IBM и совсем недавно на Cisco. Видите ли Вы какие общие закономерности в том, как компании получают удивило?

Вы будете удивляться периодически; дело с миром так, как это, не так, как если бы это было. Ключ должен определить, есть ли была ваша стратегия, которая вызвала удивление, или рыночных сил, что вы не в состоянии контролировать. Вы имеете дело с тех ситуациях по-разному. Если ваша стратегия работала раньше, и вы считаете, что на рынке переходов вы собираетесь на правильном пути, вы придерживаться этой стратегии и решения насущных проблем.

С 20/20 задним числом, что бы вы сделали по-разному в Cisco?

Первым и наиболее важным было бы реагировать на высшее бизнес пики и долины нижней, с точки зрения возможности наращивания и снижение давления производства, инвентарь, продаж и расходов. Во-вторых, когда сроки начала протянуть я хотел бы сейчас сделать все необходимое, чтобы получить их обратно вниз. Если кто-то сказал мне, что заказы Cisco могла перейти от 70-процентный рост в течение первой недели декабря 2000 года отрицательное 45 процентов к середине января 2001 года, я бы сказал, что это математически невозможно, - но совершенно очевидно, что было возможно.

Херб Келлехер 1999

Топ 10 (или около того) советов для руководителей

Основатель Юго-Запад предлагает заповеди Его.

[Иллюстрация опущен] <p> Ларри Боссиди 1998

[Иллюстрация опущены]

Облицовочные Факты

Ларри Боссиди считает ясными глазами зрения рынка приводит к успеху.

Чтобы добиться успеха, руководители должны взглянуть в лицо реальности. Это означает, что они должны убедиться, что они понимают их среды, в том числе финансовые чаяния бизнеса и есть ли у них стратегия и людей для выполнения этих стремлений, дифференцировать себя от конкурентов. Они должны понять, находятся ли они в низких темпов роста против высокого роста и окружающей среды является ли это нормативные nonregulatory против окружающей среды.

Чтобы сделать это, вам нужно собрать бизнес-модели с хорошим твердое понимание окружающей среды, в том числе рост промышленности, а также вашим конкурентам. Некоторые люди имеют рост устремлений, которые являются абсолютно необоснованными с точки зрения того, что промышленность сделал и они не делают ничего, чтобы различать. Лучшие руководители использовать бизнес-модель, чтобы найти реальности.

Во-вторых, когда вы уверены, что вы понимаете, реальности и реалистичной стратегии, то убедитесь, что вы имеете возможность выполнить с правом людей на месте в том смысле, их способности выполнять. Вы нужны хорошие показатели и хорошую отчетность, и вы должны убедиться, что вы incenting людей в правильном направлении.

Генеральный директор также должен убедиться, что есть хорошего диалога между его или ее прямых и отчеты об эффективности работы, что они достижения, а не достижения. Вы должны быть хорошие откровенные оценки людей.

И ты должен быть в состоянии мотивировать и вдохновлять людей. Вы говорите: "У нас есть цель достичь в этом году и когда мы ее достижения, это будет замечено наши владельцы акций." Затем построить крещендо на пути к достижению этой цели. И на этом пути, вы даете людям поздравлении. Кроме того, необходимо среде, где люди довольны. Там's Got To некоторое удовольствие, что идет с напряженной работы. Вы смеетесь каждый раз в то время, и вы не будете принимать все слишком серьезно. Вы пытаетесь сохранить напряженность вниз. Определенный уровень конфликта будет положительным, но он не должен быть боевым. Если есть разногласия, вы должны обсудить и решить ее. Но там, где это не какой-либо разногласия, у вас нет хорошей управленческой команды.

Чтобы понять реальные возможности на рынке, вы должны сложить цели роста доходов и прибыли или другим событием. Вы должны установить целевые показатели и временные рамки, а затем оценить, насколько вы соблюдения целевых показателей. Вы не получите исполнение, если вы собираетесь встретиться этих целей.

В то же время, способность интуитивно находить направление на некоторые вещи, которые облачный и мрачный является прекрасным атрибутом, и я думаю, что это присутствует в самых хороших руководителей. Это то, что вы не можете учиться в бизнес-школе. Некоторые из них находится в вашей ДНК. Ты родился с ним, или нет. Это, безусловно, может быть шлифованные и заостренные и прошли через опыт. Но если вы не имеете его в вашей ДНК, чтобы начать с того, что не так легко получить.

Труднее всего вам нужно сделать, как генеральный директор является заложить людей с. Никто не хочет этого делать, но Есть моменты, когда вы должны сделать это в большинстве компаний, чтобы спасти рабочие места тех, кто остается. Это всегда трудно сделать, и ясно для меня самым трудным. Мы должны были иметь сокращение штатов в период рецессии. Этого не произошло один раз, это произошло несколько раз. Это не просто. Это не приятно. Но вы должны это сделать.

Ларри Боссиди является автором недавно с Рам Чаран, противостоять реальности: чем занимается Вопросы для движения в нужном (Краун Бизнес, 2004).

Джек Уэлч, 1993

Поиск интенсивности в глазах ваших людей

Джек Уэлч отгоняются HR его мудрости.

КЕОС КАК СЕГОДНЯ'S получить уравнения ресурсов человека просто не так ли?

Это создание команды и организационной культуры. С этой командой вместе, можно определить видение и стратегию.

Каждое взаимодействие, даже пересмотреть бюджет, на самом деле человеку обзор ресурсов, слишком. Каждый взаимодействия вас с работника, будь то обзор нового проекта или R

Вы ищете интенсивности в людях?

Я всегда ищу людей, которые на себя обязательство, что они делают.

Вы не всегда может видеть, что на резюме.

Это время глазу на глаз. Если у вас есть предложение приобретения, вы почти всегда говорят ", что цена слишком высока. Я не люблю его. Вернись ко мне". Назад они приходят, и можно измерить приверженность у них есть. Они вернулись с полной родила больше фактов? Они объясняют, почему очень важно, чтобы это сделать, или они пусть исчезнут? Я не знаю минуту в день, за исключением, когда ты один, что вы не в человеческих ресурсов уравнения.

Ты изобретать практику проведения старшего сотрудника HR на вашем столе, где вы будете принимать решения?

Это то, что я верил в самого первого дня я начал работать. Когда мне было 25 лет и что один сотрудник, мои оценки управления были выписаны. Так человеческие ресурсы, люди всегда были моими партнерами. Это не я придумал понятие вознося их. Я был верующим.

Какой процент вашего времени была потрачена на человеческих ресурсов?

Существует не процентах. Я жил каждый день. Моя работа в GE не быть экспертом в создании нового реактивного двигателя или разработке новых сканера КПП. Работы было увидеть направлениям мы хотели пойти и положить ресурсы, как человеческие и долларах США, за ними. Если у нас не было Джим Макнерни на Boeing и Dave Кот в Honeywell, и если у нас не было Джефф Иммельт и Боб Нарделли, если у нас не было 35 или 40 людей, которые уже стали Fortune 500 руководителей, мы wouldn ' т делали свое дело. Наша задача заключалась в создании великого народа.

[Иллюстрация опущены]

В целом, как вы убедитесь, что вы получаете полную картину того, что происходит в вашей компании?

Вы никогда не знаете абсолютно все дело. Вы просто не получите его от одного человека; у вас есть все виды затрат. У тебя собственного персонала. Ты находишься растений и мест разговаривал с разными людьми. Вы прикасаетесь по крайней мере пять баз на каждом бизнес-проблемы, включая клиентов, низкий уровень сотрудников и подчиненных.

В культуре, что ценности открытости, все будут знать, если кто-то не пришел чистым. Это одно из значений. Всем известно, что чем больше людей вы получите вокруг проблемы, тем лучше ответить. Таким образом, вы бороться изо всех сил, чтобы заставить их понять, что ценность и его продвижению вокруг него.

Джек Уэлч автору Сьюзи Уэлч Winning (Harper-Коллинс Издатели Инк, 2005).

Статья: 20-летие: Руководители год

Лучшие "Выбор читателей"

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

[Иллюстрация опущены]

Генеральный директор этого месяца доверия электронный опрос читателей, чтобы выбрать три предыдущих победителей в соломенной опрос для топ-все время директор года ". Из 367 респондентов, Джек Уэлч получил высшие награды, с 95 процентов избирательных бюллетеней. Билл Гейтс и Херб Келлехер взял второе и третье места, соответственно.