Преследуя высокой производительности: руководители могут, в самом деле, быть впереди конкурентов формирующейся глобальной
Адаптация и победить никогда не смотрел труднее. Переживших скандал израненной эпоху американской руководители сталкиваются с жесткой конкуренции, безудержные коммодитизации и неустанное давление нижней строки. Глобализация, когда возвестил как следующая большая возможность, действительно создает богатство, но она также создает серьезные проблемы. Корпоративный американской иконы, как и Maytag Unocal было голодно проводимой тяжеловесы "из Китая, и крупногабаритные товары, как автомобили и компьютеры производства китайской компании агрессивно локтями их выход на рынок США.
[Иллюстрация опущены]
В быстро развивающейся конкурентной среде, достижения и поддержания высокой производительности, очевидно, трудно. И даже более трудными для достижения неизменно великолепные результаты в долгосрочной перспективе. Тем не менее руководители собрались за круглым столом соавторстве с Accenture сообщают, что они находят творческие пути привлечения и мотивации сотрудников, новаторские подходы к продукции и процессов и использовать технологии, чтобы повысить эффективность. Проблемы действительно большой, но не являются непреодолимыми.
Люди практики
Как ни странно, среди возрастающее давление обрезать расходы и добиться технологических усовершенствований, рационального использования всех важных человеческих ресурсов, слишком часто не на второй план в последние годы. Сотрудники были замечены лишь как накладные расходы и не является необходимым для долгосрочного решения проблем и инноваций. "В прошлом мы были так заняты, фокусировка на краткосрочные результаты, которые мы иногда забывали, что мы должны управлять людьми", отметил Павел Zeven, генеральный директор компании Philips Electronics в Северной Америке. "Люди очень хорошо знаем, являются ли они соблюдаются, и будь то краткосрочные отношения вы строите или долгосрочные 1".
Прочные взаимоотношения сотрудника повышения эффективности за счет снижения текучести кадров и повышение производительности труда, но это менее важно, чтобы принести сотрудников в стратегический компонент успеха, утверждают, Пейтон Паттерсон, исполнительный директор NewAlliance Bancshares. "Это очень важно для компании работать на два параллельных маршрутов, один уровень для краткосрочных и других стратегического планирования на будущее, сказала она. Награды системы могут мотивировать сотрудников "носить шляпу, что корпоративные", добавила она.
Все чаще умные руководители признают, что создание сильных союзов между собой и своим народом на разных уровнях иерархии заказ может раскрыть новые идеи, которые выражаются в прибыли. "Мы все стремятся уехать туда, для людей, которые продемонстрировали способность производить X в определенное время", объяснил Паттерсон. "Но это также о создании группы в рамках компании, которой поручено стратегическое мышление и здания, что импульс".
Для Гэри Андерсон, генеральный директор компании Dow Corning, участия работников в стратегии играла центральную роль в обеспечении его компания назад от грани катастрофы (см. врезку, стр. 68). Вынужденный Глава 11 в 1998 году натиск силиконовые имплантаты груди связанных исков, Dow Corning боролся в бой более 19000 исков утверждая, $ 4 млрд за ущерб и в то же время справиться с $ 1 млрд в долг. Чтобы защищаться от бедствий, управления разыскал "Молодые лидеры" (в возрасте от 30 до 50) по всей организации, положить их на группы и сказал им: "У нас есть проблема, которую мы должны решать вместе".
"Мы знали, с вершины, где мы хотели пойти, и некоторые из границ которой мы столкнулись, но мы их помочь нам в разработке стратегии", Андерсон объяснил. Шесть месяцев спустя, Dow Corning не только четкие указания о том, что необходимо проделать и как, чтобы сделать это, но руководство на всех уровнях в компании были страстными о том, чтобы это произошло. Наличие стратегической роли развития дал группе лидеров чувство сопричастности к плану и доли в его успехе. Активизация этого одна группа сотрудников, постепенно превратившись всю базу работник занимается и мотивированных вокруг четко понимать стратегию. "Они вышли и очень энергично поехали изменения, которые мы придумали", сообщил Андерсон, который принес Dow Corning из главы 11 в 2004 году.
Компания нашла программы для молодых лидеров в равной степени полезны, когда трудный период потребовали сокращения рабочей силы, добавил он. "Мы взяли из 30 процентов людей, но это была власть того, чтобы все молодые руководители, участвующие в принятии решения. Они там говорят:" Это правильный поступок. Мы должны это сделать ". Таким образом, мы смогли сохранить высокую мотивацию работников ".
На скидка Фреда розничной сети, подобной программы было так же благоприятно влияет на noncrisis ситуации. После нескольких лет звездных результатов, цепь оказалась натыкаясь на стены. Чтобы обойти препятствие роста, главный исполнительный директор Майкл Хайес возбуждено "заинтересованных сторон программы", который собрал сотрудников превышает определенный уровень фондовых опционов для ежемесячные встречи субботы. Программа требует времени у сотрудников и расходов на поездки от компании, которая должна была лететь в людей из географически разбросанных, но оказалось эффективным способом доля успеха стратегии и мозгового штурма, решения проблем бизнеса. "Это напоминает им, что варианты компенсации, что ты предоставлен, потому что ты считается одним из людей, которые могут повлиять на успех компании," отметил, Hayes, который говорит, что приглашение принять участие стало предметом гордости среди сотрудников. "Можно подумать, в ближайшие в субботу будет гнать их с ума, но это как раз наоборот".
Определение естественных лидеров, помогая им разрабатывать и размещая их на ключевые посты в действительности может быть более важным, чем стать одним из ведущих игроков рынка или имеющие сильный бренд в создании прочных взаимоотношений с сотрудниками. "Мы обнаружили, что если наши сотрудники, как их лидеров, что они занимаются", сказал Роберт Suh, главный стратег технологии в Accenture. "И если им не нравится их лидеров, не важно, что мы наняли Тайгер Вудс будет представитель или что у нас есть отделения, где каждый-в мире. Важны их личные связи с их руководителей".
Доставка инновации
Конечно, ключ для создания правильным набором стимулов для людей, так что компания растет. Чтобы сделать это, инноваций имеет важное значение. Руководители должны постоянно внедрять инновации и убедитесь, что он не ограничивается лишь одна часть их организации. "Многие нововведения мы когда-то принесли на рынок были вызваны люди в лаборатории, которые придумали приятные вещи", сказал Zeven Филиппа. "Продукты были более продуманные и не основаны на потребности клиентов. На самом деле, часто Товар был слишком сложным для клиентов, чтобы работать, и поэтому создали недовольство, а не удовлетворение потребителей".
"Инновации без исполнения не имеет никакой ценности", Мюррей согласился Мартин, главный операционный директор Pitney Bowes. "Исследовательские группы и инженерных групп любовь к инновациям, но это не поможет, если она никуда не ходит".
Для обеспечения того, чтобы инновации истинной бизнес-приложений, Pitney Bowes в значительной степени зависит имеющей с клиентами сотрудники спросить на рынке, что ему нужно. "Но это может оказаться слишком узким", предупредил Мартин. "Наши направления деятельности: 4:59 лет в своем мышлении, так что если мы оставим им все мы никогда не выберемся скачок [технологии]. Мы также создали лабораторию клиентов инновации в рамках нашего исследования группы, которая непосредственно общается с клиентами, и с нетерпением в технологии будущего. "
Согласно сообщениям ряда производителей, что последние инновации сосредоточено более обслуживанию клиентов, чем продукты. Быстрая доставка, например, позволяет Р. компонента производителя Дрю промышленности конкурировать с оффшорной производителей, хотя они значительно ниже затрат. "Мы делаем это шасси 80 метров в длину и 16 футов в ширину, и мы можем получить заказ на утро понедельника и доставить понедельник днем", говорит генеральный директор Ли Абрамса. "Китай не может это сделать."
Итан Аллен Интерьер, производитель и розничный торговец дорогую мебель, уделяет особое внимание своевременной доставки в качестве точки дифференциации. Одно из последних миссий компании, например, сократить среднее время доставки дивана от 12 недель до 30 дней. "Заказных диван все колокола и свистки, занимает 218 минут, чтобы сделать - около 3 часов", говорит Фарук Kathwari, генеральный директор розничной мебель. "Таким образом, мы сделали это наша цель, чтобы доставить все наши мебели в течение 30 дней. Когда мы первый сказал он, люди говорили, что это невозможно, но сейчас мы находимся в процессе этого сделать."
Kathwari и другие руководители отметили, что такого рода инновации в бизнес-процессы и обслуживание клиентов, конкурентные необходимость в быстро модитизация розничной климата. Теперь, когда цикл вывода продуктов на рынок сокращается, компаниям, которые дебют нового продукта или услуги не пользуются в год - или даже несколько месяцев - эксклюзивности. "Банковское дело не может быть более простой ванили бизнесе, поэтому проблема на самом деле, как быть инновационным", сказал Паттерсон NewAlliance в. "Потому что если вы вышли с новым продуктом, кто-то идет, чтобы он на следующий день и будет конкурировать с вас по цене. Таким образом, мы сосредоточены на технологических инноваций, так как для меня наша задача сделать потребителя счастливым, выяснить, как предоставлять высокий уровень качества в нашей структуре затрат ". С этой целью NewAlliance собрал сотрудников всех подразделений компании, чтобы сформировать команду, посвященный улучшению процесса выявления совершенствование процесса.
Изменения в стандартных методов ведения работ могут повысить эффективность в аудиторских и консалтинговых компаний, а также. В христианской
Для Accenture, инновационной задача заключается в выявлении и быстро продвигается в области роста. "Для нас, это о том, как принять нашу себестоимость проданных товаров, которая в первую очередь люди, и быстро переоборудовать, переподготовки и перейти в тематических областях и географических районах, где спрос высок", отметил он. "Зондирования, где эти изменения и перераспределения является не просто шутка.
[Иллюстрация опущены]
И наконец, какой-то момент руководители на аутсорсинг как одна из форм инновационной потенциально значительные вверх - и потенциальный риск. Если процессы компании поврежденного или неэффективным, это не просто работа аутсорсинг их, потому что только усугубляет проблему. Так руководители должны понимать процессы и убедитесь, что они как можно более эффективной до аутсорсинга. Даже тогда, они должны быть очень избирательным о том, что идет и то, что остается. "Эти аутсорсинговых компаний имеют прямой контакт не только с нашими сотрудниками по заработной плате, но и наших клиентов с колл-центров", отметил Zeven Philips Electronics. "Поскольку этот контакт жизненно важное значение, мы мотивации этих людей в правильный путь? Потому что, если они делают ошибки или не лечить людей с таким же уважением, что мы, он будет непосредственно влиять на наш бизнес. Таким образом, мы обнаружения трудный путь, что аутсорсинг не так просто, как кажется. "
Технология торжествует
После нескольких лет преподносится как путь к повышению производительности труда, инвестиции в информационные технологии в последнее время попали под огонь критики. Burned массовые расходы на решения, которые не смогли выполнить свои обещания увеличения производства, сокращения издержек и других стоек, несколько руководителей сообщили, становится все более осторожными со своими долларов технологии. "Технология то, что получил мой предшественник здесь в огромных финансовых неприятностей", сказал Хейзу Фреда. "Если у вас есть один вариант размещения в каюте из Нью-Йорка в Лос-Анджелес, 747 не может быть соответствующего самолета. Он построил этот сказочный системы, а у нас еще есть проблемы использования. Эти данные есть, но главной задачей является выход есть, что может использоваться покупателями ".
Правильно, технология, очевидно, может быть огромным благом. На Dow Corning, например, полное осуществление единой SAP подразделений и сотрудников во всем мире на одной системе, уменьшение расходов на обслуживание на 40 процентов и освободить около $ 200 млн в оборотный капитал.
И в этом заключается проблема, отметил Suh в Accenture. "Сердце трансплантации 95 процентов предсказуемым, но ИТ-проектов 34 процентов предсказуемым", говорит он. "И именно поэтому люди не вкладывают активно в крупных ИТ-проектов."
Так же, как аутсорсинг решений, если процессы компании являются устаревшими, автоматизации их почти наверняка не работает. Мартин Pitney Bowes 'заморозила реализацию SAP, когда он понял, что основные проблемы поставило бы под угрозу ее успех. "Я понял, что мы бы просто автоматизации старых процессов, что является пустой тратой времени", объяснил Мартин, который также предупредил своих коллег об опасности, не имеющих документов институциональных знаний. "Мы сделали консолидации телефонный центр, что стало беспорядок, потому что были вещи, люди просто знали, что делать, чтобы они решили не делиться ни с кем. Таким образом, вы в основном движение 80 процентов процесс, осуществлять его прекрасно, а затем скрытые удары 20 процентов вас. "
Как компания может получить решение и аспекты осуществления уравнения не так ли? Ответ на этот вопрос, взяв время для определения соответствующих процессов, наметить план, обучения сотрудников и проверять каждый шаг на этом пути. Перед Dow Corning развернула новые системы, например, компания потратила пять лет упрощения существующих процессов. "У нас были старые системы мы построили себе и мы знали, что необходимо упростить эти, прежде чем мы сделали новый реализации", отметил Андерсон, который видит конечный результат, а стоимость инвестиционных затрат и сроков. "Теперь я могу поехать в Китай, Индию или в любой точке мира и имеют доступ ко всему.
Так у руководителей ключевых рычагов они могут использовать для формы их организации. То, как они вдохновляют людей, культур инновационной они создают и знания, которые они развиваться с правом пути и неправильные способы использования технологии являются одними из наиболее важных. Эти высокоразвитые навыки трудно конкурента в Китае или в Мексике или Польше в двух экземплярах - по крайней мере сейчас. Для победителей пойдет добычи.
Статья: Кто есть кто
* Ли J. Абрамс является президентом и главным исполнительным директором Дрю Industries, $ 500 млн поставщик комплектующих для производства дома, расположенного в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк
* Гэри Андерсон является председателем Dow Corning, $ 3 млрд компания, базирующаяся в Мидленд, штат Мичиган
* Майкл Хайес является председателем и главным исполнительным директором Фреда, 1,5 млрд. долл. США сети дисконтных магазинов в Мемфисе, штат Теннеси
* Уильям Дж. Гольштейн является редактором журнала "главный исполнительный директор.
* Farooq Kathwari является председатель правления, президент и главный исполнительный директор Итан Аллен Интерьер, $ 900 млн для дома компании, в Данбери, штат Коннектикут
* Эдвард М. Копко является председатель правления, президент и главный исполнительный директор Батлер International, $ 263 млн стратегического аутсорсинга фирма в Форт-Лодердейл, штат Флорида, а также председатель и главный исполнительный директор исполнительный директор группы.
* Мюррей Мартин президент и главный операционный директор Pitney Bowes, $ 5 млрд производитель почтовых метров и сопутствующих услуг, в Стэмфорде, штат Коннектикут
* Пейтон Паттерсон председатель, президент и главный исполнительный директор NewAlliance Bancshares, 6,3 млрд. долл. США (активов) банка, в Нью-Хейвене, штат Коннектикут
* Роберт Suh является главным стратегом технологии в Accenture, глобального управленческого консалтинга и аутсорсинга, в Уэлсли, штат Массачусетс
* Брайан Салливан является председателем и главным исполнительным директором христианские
* Поля Zeven является американской генеральный директор Philips Electronics, $ 10 млрд электроники изготовителя, в Нью-Йорке.
Статья: Химическая реакция
Генеральный директор Гэри Андерсон Dow Corning говорит, что она требует серьезного сотрудника "бай-ин", и руководство погоды кризиса.
Когда вы подойдете к кризисной точке того, чтобы файл по главе 11, ваш непосредственный страх потери клиентов, Ваши сотрудники или поддержки со стороны общины. Часть клиентов очевидна. Вы посещаете своих клиентов и сделать все возможное, чтобы успокоить их. Работник часть является более сложным. Мы разрабатываем высокотехнологичные материалы, поэтому мы всегда находимся в условиях конкуренции на рынке для пополнения лучших ученых и инженеров. Нам необходимо обеспечить, чтобы мы поддерживали хорошие отношения и все сотрудники мотивированы. Мы знали, что быть открытым и честным и откровенным, чтобы наши сотрудники могли бы уверенность в том, что мы говорили.
В любой группе, Есть естественные лидеры. Мы чувствовали, что если мы занимаемся этими лидерами - сверстники наших сотрудников, чтобы посмотреть, доверия и веры в - и получил их участие в стратегическом направлении деятельности компании, они могут говорить с властью и уверенность в себе и других работников. У нас около 8000 сотрудников, поэтому мы выбрали 80, образованные из 20 членов команды, и заставлял их каждую работу по различным аспектам.
Далее, мы разработали коммуникационную программу, которая включала различные среды и формальных и неформальных обсуждений. Мы были люди, беседуя с людьми, презентации, форумы управления, интранет связи, видео-и компакт-дисков. В течение года, мы держали связь различных частей сообщения. Каков же результат? Полная корпоративная бай-ин на направлении мы идем, и команда высоко мотивированных сотрудников.
Несколько лет спустя, когда стоимость и экономичность программ необходимость сокращения, мы рассчитывали на тех же самых людей для выполнения финансовых сообщений. На этот раз они сыграли важную роль в общении с нашим сотрудником базы, насколько важным было то, что мы получим структуру затрат право на долгосрочную перспективу - что для достижения успеха на глобальном рынке, мы должны быть экономически конкурентоспособной. И хотя Есть разные способы это сделать, так это люди фактор.
Мы также устанавливаем агрессивных по сокращению расходов целей. Вместо того, чтобы 3 процентов или 5 процентов сокращений, я спросил, от 30 до 50 процентов. На первом, считают, что это невозможно, то творчество потоков. Просто невероятно, что люди возвращаются с - совершенно новые способы ведения дел. В области закупок, например, за счет автоматизации закупочной деятельности и дать возможность людям делать свои покупки мелких предметов ценности, мы сократили расходы более чем на 30 процентов.
Мы также представил "100 дня Проекты". Мы делаем много разработки продукта с нашими клиентами - как правило, один-пять лет R
- J. П.
[Иллюстрация опущены]
Статья: Компоненты высокопроизводительных
* Люди, практики - руководители лучших творческих найти пути привлечения и мотивации сотрудников. Давать им чувство сопричастности и участия можно создать мощный "выравнивание".
* Инновации - лидеры должны создать атмосферу, в которой все части диска компании к инновациям либо продуктов или процессов.
* Информационные технологии - руководители страны стали гораздо умнее о покупке соответствующих видов техники в этапах, а не рисковать на больших проектов, связанных непроверенных программного обеспечения или аппаратных средств.
* Бизнес-процессы - Лидеры дисциплину, чтобы понять свои бизнес-процессы до принятия решений для автоматизации или аутсорсинг них.
Источник: Генеральный директор
Статья: Как реализовать возможности невозможного
Итан Аллен директор Farooq Kathwari говорит один из его секретов настройки "разумно невозможно" целей.
Как установлено "невозможно" без цели полностью деморализует сотрудников?
У всех нас есть потрясающая способность растягивать себя. Два года назад у меня была возможность подняться Килиманджаро. Они не говорят нам, что в последний день мы были бы увеличился с 11000 до 15000 футов, а затем через несколько часов подняться на всю ночь до 20000 футов, а утром начинают ходить до достижения базового лагеря следующей Ночь в 9 вечера Если бы они, мы могли бы сказал: "Они с ума сошли. Мы не можем сделать". Но почему-то, когда предоставляется возможность, вы найдете возможность делать то, что будет считаться невозможно.
Когда я говорю о невозможной постановку целей, я использую слово "разумный", что означает, что, по мнению людей сделать вещи случиться, она не может быть совершенно иррациональным растяжения. Я видел, что при создании такой срок, люди навстречу.
Какие цели невозможно разумно вы изложенных?
О 6 или 8 недель назад я получил войска вместе и сказал, что вместо введения основной программы для потребителей весной следующего года, мы сделаем это осенью этого года. Был шок, недоверие, а потом сказал: "Хорошо, что теперь мы должны делать? И теперь мы делаем это. Но я также должны убедиться, что я могу им помочь в этом процессе. Я не могу просто сказать: "Сделай это", а затем оставить. Лидерство требует не только то, что вы создаете эти разумно невозможной цели, но, что вы являетесь частью процесса самостоятельно.
Какую роль вы взяли?
О 8 недель назад, я создал 6-месячного периода, в котором мы хотели, чтобы назначить 100 менеджеров проектов, которые помогут нашим консультантам дизайн стал лучше, просмотрев их работы. Прошло уже восемь недель, и мы имеем 65 на месте. По пути, я брал интервью и обзор, чтобы помочь в принятии решений. Большинство организаций, теряют время, потому что решения не были сделаны, что, где генеральный директор должно вмешаться
В то время как сокращение расходов являются нормой, вы повышения заработной платы для некоторых сотрудников на целых 40 процентов. Почему?
Во-первых, мы не хотим принимать лучшие люди из наших магазинов, чтобы заполнить эти должности руководителя проекта, потому что они работают в качестве консультантов дизайн с нашими клиентами. Во-вторых, наши структуры компенсации в первую очередь поощрительных выплат. Стимулирование платить хорошо, но это может занять от трех до пяти месяцев для нового человека, чтобы добраться до хорошей общей суммы компенсации, а пока они есть. Потому что это будет препятствовать людям прихода в компанию, я решил дать им высшее базовое вознаграждение сразу.
[Иллюстрация опущены]
