Джордж Дэвид выходит: исполнительный директор году Давид хочет взять United Technologies выше, быстрее и дальше
На протяжении многих лет, United Technologies и главный исполнительный директор Дэвид Джордж, казалось, работали в тени и General Electric Джек Уэлч. Обе компании базируются в штате Коннектикут, и оба "конгломератов", термин, ни один любит, но которая тем не менее помечает их как два рода.
[Иллюстрация опущены]
Давид, возможно, предпочли более низкий профиль. UTC исторически не рынок собственной торговой маркой, предпочитая, чтобы подчеркнуть лифтов Отис, Carrier кондиционеры, Pratt
Но UTC достигнет $ 40 млрд в продаже в этом году и, похоже, готов дальнейшего двузначные доходы в период, когда GE был вынужден перегруппировать после выхода на пенсию Уэлч, чтобы найти следующий этап роста. UTC, тем временем, начала тратить деньги на сам бренд со слоганом: "Это импульс". Он прогнозирует прибыль на акцию роста в этом году от 10 до 15 процентов. И инсайдеры шепотом, что она может в один прекрасный день будет $ 80 млрд компании или даже больше. Ясно, что в режиме роста.
Кроме того, группа руководителей (см. список, стр. 8) выбрал Джордж Дэвид, как двадцатый генеральный директор генеральный директор этого года. "Он очень дисциплинированный руководитель, который работает очень трудно назад победителей и проигравших подрезать", говорит FedEx Фред Смит, генеральный директор 2004 года и председатель приемной комиссии в этом году. "Большая часть, которая вкладывает много внимания на развитие управления и обучения, чтобы иметь возможность управлять компанией разнообразна также как UTC."
Что вы чувствуете, превращаться в компании еще более наравне с GE? "Я никогда не думал, что мы находились под их тени, в первую очередь", говорит Дэвид. Он радуется, отметив, что общий возврат акционера UTC была около 1000 процентов с 1993 года по сравнению с 560 процентов GE. Он также утверждает, что руководство его компании дисциплин и процессов лучше GE. И он считает, что его 13-летнего пребывания на посту президента, а затем генеральный директор имеет выгоду UTC, а намекая, что генеральный директор изменения в его конкуренты заставили их упускают возможности.
[Иллюстрация опущены]
С одной стороны, Джек Уэлч, а также генеральный директор года "в 1993, говорит оживленно Давида. "Я думаю, что он первый курс", говорит Уэлч, соавтор новой книги "Winning. "Он был агрессивным и узкоспециализированных. Он сделал прекрасную работу с UTC."
Но UTC в одной лиге с GE сейчас? "Ты что, шутишь?" Уэлч реплики. "Они попкорна позицию по сравнению с GE".
Все хорошее чистое удовольствие. Там не аргумент, что Давид, 63, сделала исключительную работу с момента избрания президентом в 1992 году и генеральный директор в 1994 году. Вопрос для всех руководителей является, как Дэвид добился такого исполнения в течение столь длительного периода. Короткий ответ заключается в том, что он объединил некоторые из лучших японских методов производства с акцентом на интенсивные акционеров возвращения (что-то японские компании не очень известны). Хотя руководит штабом только 400 человек, он толкнул его уникальное сочетание методов управления и дисциплины путем организации 210 000 сотрудников. И он сделал это по-настоящему глобальной шкале, где 60 процентов от его продажи, вытекающие из-за пределов Соединенных Штатов.
Молодой человек в Японии
Давид весьма интеллектуальной, который не является сюрпризом, учитывая его происхождение. Его отец был Чарльз Уэнделл Давида, который преподавал историю в колледже Брин Маур в Филадельфии и стал директором библиотеки университета штата Пенсильвания. Дэвид говорит, что его мать, Маргарет, было родителей, которые требовали высоких достижений от сына.
Давид пошел в Гарвард, но не очень хорошим студентом. В самом деле, он однажды сказал, что он был "бум" в его студенческие годы. Он выпускник в 1965 году, Гарвардский его не взяли в аспирантуру и он учился в университете Дарден школы Вирджиния бизнеса, где пресловутый лампочка ушел. Он закончил первый в своем классе.
Он начал работать с Boston Consulting Group, которая направила его в Японию в конце 1960-х. После семи лет консалтинг, Дэвид тяготел к рабочим для клиента, Otis Elevator. "Я, конечно, упал навзничь в Otis Elevator, и Отис упал назад в один из первых крупных недружественных поглощений в United Technologies".
"Я был слишком под названием переплатили и под-опытных", вспоминает он сейчас. "Я был уверен, что кого-нибудь взорвать". Но, по сути, он остался жив. Хотя он и не живут в Японии, одна из его обязанностей было управление вспомогательными Отис, а он совершил ряд поездок в год в течение 30 лет. "У меня было реальное воздействие на японский бережливого производства и контроля качества методологии", говорит он.
В конце 1980-х, Otis было проблем с качеством в совместное предприятие с компанией Matsushita Electric и был вынужден предпринять серьезные усилия, чтобы раздуть производительности. Давид узнал еще больше. Возможно, самое главное, Дэвид заиграл отношения с ключевым качеством Matsushita гуру, Юдзуру Ито, который стал героем для Давида. "Вышел на пенсию в начале шестидесятых годов, он работал для нас шесть или семь лет", говорит Дэвид. "Я думаю, на самом деле, его карьера исполнение произошло в UTC, а не в Matsushita."
В 1998 году компания создала Ито университета в целях облегчения осуществления Достижение конкурентных Excellence (ACE) метод, который основан на японской системы. Например, тысячи "ячеек", работы сотрудников на микро-уровне в целях уменьшения отходов, улучшения качества продукции и услуг, таких как ремонт и оптимизации функции бэк-офиса. "Качество нашей методологии является абсолютно японцы", говорит Дэвид. "Это много проще, чем методы, как" Шесть Сигма ". Вот статистические системы управления технологическим процессом Уэлч выступал. Давид говорит: ACE глубже, что она получает все сотрудники, участвующие. Он утверждает, что более половины доходов UTC в биржевой стоимости акций в период его пребывания является результатом этого "мощного повторного дисциплины".
Изготовление Execs лица Уолл-стрит
Но Давид не просто скопировали японские методы. Он также является страстным о разоблачении его руководителей операционной полной интенсивности требований Уолл-стрита. Вскоре после того как стал президентом UTC, Дэвид существу взорвали структуре он унаследовал. UTC четко не оправдала доходов и расходов вспомогательных чтобы понять, какие именно делал прибыли и которое не было. Это классический недостаток больших конгломератов. "Я верю в огромную прибыль управления-центр", говорит Дэвид. "Вы можете использовать дисциплина рынка вызывает компаний для выполнения".
Давид полоснул чрезмерно централизованной бюрократии и штаб-квартиры реорганизована система бухгалтерского учета, с тем чтобы каждая единица президент может быть привлечен к ответственности. Дэвид начал с разделением президентов встать перед аналитиками принять тепло. И их компенсации также была основана на цене акций UTC. Все это "дал повестки дня акционерной стоимости для отдельных операционных руководителей компании", говорит Дэвид.
Дэвид требования двузначными рост доходов от каждого из них. Как они, как правило достижения этой цели является получение, скажем, 6 или 7 процентов роста продаж от своего бизнеса. Потом выжать расходы как часть непримиримую процессе реструктуризации. На языке ACE, компания постоянно стремится к достижению "нога печати сокращения" и в целях совершенствования "капитала оказывается". Все это помогает процессу "маржа экспансии". И компания принимает ключевые поглощений на регулярной основе, что также увеличивает прибыль. "Это как мотор работает," Давид сказал аналитики в последнее время.
На заседании аналитиков, стиль Дэвида порой отмечались метели в цифрах и фактах. Но в другой раз, он знакомы по nonbusiness таким предметам, как английский восемнадцатого века он собирает мебель или 50-футовые яхты он мчится с 12 человек экипажа.
Дэвид четко не любит выигрывать и четко любит быть хорошо компенсацию за свои усилия. Он осуществлял параметры в прошлом году, которые должны были истечь в общей сложности $ 83 млн, он утверждает, что ничто в сравнении с выгодами, которые акционеры получили.
Даже если он использует финансовые методы, разгоняя его организации, он предостерегает от слишком полагаясь на игру чисел. Он утверждает, что более глубокое значение имеют важное значение. Он заботится об образовании, который является одной из причин его компания платит за любой курс, что сотрудники принимают на любую тему, даже сотрудники, которые были уволены. Дэвид также толкает его компании в целях повышения эффективности двигателей, компрессоров и другого оборудования, оно делает для достижения улучшения состояния окружающей среды - не только, чтобы спасти мир, но и потому, что делает бизнес смысле. И он и его компания полностью избежать финансового скандала, который является одной из причин судей журнала выбрала Дэвида, как генеральный директор года ".
[GRAPHIC опущены]
Дэвид думает о своей компании в условиях целостного, за неимением лучшего фразу. Он считает, что о предприятии в течение очень длительных периодов времени. Он использует такие слова, как "линейность" и "преемственность импульс" для обозначения своей философии построения управленческой команды, которая функционирует ровно в долгосрочной перспективе. "Люди привыкли полагаться друг на друга," говорит он. "Вы же доверительные отношения. Вы знаете людей, они знают. Они могут предсказать вам, можно прогнозировать их. Все, что начинается на такую работу и ускоряет на срок полномочий генерального директора. Если у вас есть люди, подпрыгивая и в каждые два или три года, это не хорошо ".
В конечном счете, он думает о своей компании работает много, как он думает о гоночных яхтах. "Там очень много динамичных, высокопрочные движения, что происходит", говорит он. "Это похоже на хореографию. Что произойдет, если вы уроните новый человек в лодке, и вы придете к тактику - то есть, менять направление - то, что люди начнут наталкиваясь друг на друга. Кто-то получит локтем в нос. Но когда команда была вместе, они не получают локти в нос. Бизнес таким же образом ".
Сэнди Вейл, председатель Citigroup и бывший генеральный директор год, говорит Давид, который находится на борту Citi, имеет правильное сочетание прочности и чувствительности. "Когда кто-то не может делать работу, которую он постараемся вам помочь, но если это лицо не будет, чтобы он работал, этот человек не будет в том, что работа навсегда", говорит Вейл. В то же время ", он делает много вещей, которые сотрудники отношении него. Я думаю, он очень, очень хороший менеджер". Хотя Дэвид требует, он может слушать. "Джордж" получение режима ", а также" отправить "режиме", добавляет Вайль.
По всем этим причинам, Джордж Дэвид занимает свое место в списке крупнейших руководителей Америки.
Статья: руководителей Года <p> Это 20-й год, что исполнительный директор журнала провела жюри генеральный директор выбрать отличается корпоративного лидера. Они заключаются в следующем:
Статья: Q
Возражая против тренда
Дэвид считает, что длительный срок создает импульс.
Главный исполнительный UTC Джордж Дэвид считает, что лучшие компании научиться систематически наращивать темп в течение длительного времени. Они пользуются руководители с большим землевладения, которое идет вразрез с нынешней тенденцией. Вот основные моменты интервью.
Как вы добились таких невероятных результатов?
Мы возлагаем большие франшизы. Вы должны рассмотреть их пребывания и по продолжительности. Наши компании вернуться за очень, очень долгое время. Они обычно были лидерами рынка. Otis Elevator привел свой рынок с каждым годом, поскольку он был сформирован. Это сделали, что снова и снова 152 лет. Сегодня, вероятно, это в два раза больше следующего ближайшего конкурента.
[Иллюстрация опущены]
Вы также должны учитывать, срок полномочий генерального директора. Краткое запускает услугу два-три года и более далекие услуги 12, 13, 14 лет. Вы должны понять, что вы делаете сегодня, всегда строит на задней панели, что произошло раньше.
Как вы управляете этой организации?
Я думаю, что роль генерального директора, прежде всего, установить стандарты. Вы устанавливаете в баре, и вы поднять планку и вы всегда тянуть. Это очень важно в больших многонациональных многопродуктовыми компании, как и мы иметь сильную финансовую систему. Финансов смотреть вперед функции в компании. Инженерные смотрит вперед по отношению к продукции, и маркетинг смотрит вперед к требованиям заказчика. Но дело в том, что финансирование системы управления.
Как вы подвергайте подразделений акционеру проблемы?
Одна из вещей, что очень важно для нас, произошло примерно в то время, что я стал президентом в 1992 году. Материнская компания когда-то гораздо большее финансовое учреждение. Он три раза сотрудников, что она сегодня, и это было гораздо больше, баланс и много затрат и категорий активов, которые сегодня в дивизии.
Я верю в огромную прибыль управления-центр. Конечная дисциплина иметь доходы клиента вмешался против управления затратами и то, что вы ищете, разница между этими двумя, а затем использовать дисциплина рынка вызывает компаний для выполнения. Так что если вы можете получить прибыль центров, а это значит разделить лиц, в большой компании, как наша, ты способ лучше, потому что тогда вы можете иметь индивидуальный менеджер пойти после часть проблемы. Это лучше, чем если все это централизованная и укреплять.
И люди на самом деле работает бизнес почувствовать тепло?
Да. Мы начали оказывать разделения президентов перед инвестором населения. Затем мы выстроились так называемые измерения или управленческой отчетности с сегментной отчетности. У нас были президенты этих подразделений стоять перед на встрече аналитиков.
Вы называете UTC конгломерат?
Я не знаю, если мы, как это слово. Я предпочитаю даже несколько промышленности, многонациональные. Там в основных доброта о мульти-индустрии, многонациональных, и вот что это такое: Инвесторы всегда спрашивают: "Почему мы не можем принимать решения, сами о том, хотим ли мы инвестировать в Otis Elevator или Прэтт
Мой ответ на это двойная: во-первых, одна вещь они ненавидят хуже, чем не в состоянии принимать индивидуальные решения компании они ненавидят сюрпризы. Инвесторы ненавижу плохие новости. Таким образом вы получаете не плохая новость заключается в силу того, компания должна быть очень Фарфлунг как географически, так и продакт-мудрым.
Коммерческая авиация взорвалась на 11 сентября 2001. Мы от четверти до трети прибыльности компании в области коммерческой авиации, и все, что взорвалась буквально в один день. Тем не менее, мы прошли через последующих 4 лет с высшим прибыль на акцию темпы роста любой из наших сверстников десятка компаний, включая Boeing и General Electric и ... Honeywell. Мы били их все на рост прибыли на акцию.
Это все о балансе потому что так получилось, что гражданская авиация пошли вниз, но военной авиации продолжал путь вверх. Военные аэрокосмической сейчас несколько выше процент от продаж, чем в коммерческих аэрокосмических UTC. Кроме того, мы имели коммерческих компаний, которые стабильно растут, как их доля в компании, и я думаю, что сейчас на 64 процентов.
Как помочь географического разнообразия?
У нас был еще один кризис, когда взорвалась Азии в 1998 году. Около 18 или 19 процентов наших продаж в Азии, но пошел 13 или 14 процентов, потому что все страны находятся в драму. И мы пошли мимо этого. Это все из-за баланса в компании. Это мощный элемент.
Как далеко вы можете идти в продажи? Говорят $ 80 млрд, или $ 100 млрд не сумасшедший.
Выше, быстрее, дальше. Это как самолет. Я не думаю, что каких-либо ограничений к тому, что мы можем сделать.
Для дополнительной информации посетите <a target="_blank" href="http://www.chiefexecutive.net" <rel="nofollow"> www.chiefexecutive.net / A>.
