Новый рынок прибыльного роста - генеральный директор повестки дня 2004
ГДЕ БУДЕТ РОСТ прийти от в 2004 году и после? Для большинства руководителей, найти новую волну роста прибыли находится на вершине своей повестки дня, а также глобальные источники снабжения, сокращение расходов и борьбы с законом Сарбейнса-Оксли. Однако, как и олимпийских спортсменов готовятся к следующему игры, многие руководители считают, что их мышцы роста немного не в форме.
Две трети руководителей считают, роста гораздо труднее достичь сегодня, чем это было пять лет назад, по данным обследования, Бэйн. Эти же руководство чувствовать большее давление, чем когда-либо расти. Средний доход компания ставит перед собой цели на более чем два раза по сравнению с рынка темпы роста, при выручке в четыре раза выше.
Штрафов за отсутствие цели роста редко были столь серьезными. Акционеры, в среднем, провести обыкновенных акций менее чем за год, по сравнению с 8 лет несколько десятилетий назад. Даже намек замедления роста может привести к акциям для погружений. Гэп потерял 78 процентов своей рыночной стоимости в 19 месяцев, несмотря на 10-летнего пробега, в котором она поставила совокупном годовом росте доходов 22 процентов. Ничего из этого, казалось, вопрос к инвесторам, когда рост The Gap в замедлились.
Таким образом, как компании могут найти источники нового, прибыльного роста? Наш анализ показывает, что большинство новых рост придет от расширяем границы сильного основного бизнеса в "соседних" территории. Это отличается от прошлого, когда компании, как правило стремится роста либо из расширения их основного бизнеса или улучшении своих более слабых предприятий или диверсификации и проводит горячую рынках.
Когда мы рассматривали рост записи нескольких сотен компаний, шесть основных типов "смежности движется" возникли. Есть географические примыкания (например, приобретение Vodafone о Маннесманн войти на немецком рынке сотовых телефонов); канал примыкания (создание Картера нового бренда и логистических систем для ребенка шпал), а также продуктов примыкания (сдвиг IBM от аппаратного обеспечения услуг). Кроме того, Есть клиент примыкания (стремление Шваб высших богатства заказчиков); цепочки создания добавленной стоимости движется (решение Nike согласилась открыть свои собственные розничные магазины), а также новых предприятий, основанных на ключевых компетенциях (создание авиакомпании American Airlines из Sabre).
Каждый из них движется по своей сути стратегическим, и поэтому область CEO. Каждый влечет за собой высокую степень риска, переместив компанию в незнакомой территории, по крайней мере один аспект, и зачастую по нескольким параметрам одновременно. Каждое правило, требует значительных затрат времени и денег, которые могли бы быть вложены в основные.
Но только один из четырех этих инициатив успеха на создание прибыльного роста, показывает наш анализ. Смежности движется пошел наперекосяк счете на протяжении большей части 25 основных не-точка-ком бизнес бедствий за последние 10 лет - в том числе взрыв "Энрон" и крах Kmart. Акционерной стоимости потеряли эти 25 неудач составил $ 1,3 трлн. Более того, более чем на 40 процентов без выхода на пенсию связанных отправление генеральный директор после неудачной или спорных смежности двигаться.
Тем не менее, некоторые компании поддаются шансы и смогли перерасти своих конкурентов в два раза или более в результате успешных движется смежности. Что позволяет компании добиться успеха, где большинство терпят неудачу? Почему умные группы управления вооруженных поиск повторно качества колебаться так часто? Ответы различаются в зависимости от отрасли и обстоятельств. Но основные темы просвечивает:
* Разработка повторяемые формулы. Компания, которая приходит с формулой, чтобы найти и выполнить смежности ходы могут похоронить своих конкурентов. Nike является тому примером. В 1988 году прибыль Nike и рыночной стоимости была меньше, чем в Reebok. Обе компании сделали спортивные туфли; Reebok имели более известных брендов. Тем не менее, прибыль Reebok выросли лишь 10 процентов за последние 10 лет, а ее рыночная стоимость составляет примерно одну восьмую размера Найк. Почему? Nike ударил по формуле смежности движется, утонченный и применяется к 1 спорта за другой, от баскетбола до волейбола до тенниса и футбола и гольфа. Формула участие продукта последовательности, начиная от обуви на мягкой товаров на жесткий товаров и наложения знаменитостей одобрения и бренда. Reebok была возможность в то же приз, но не нашли комбинацию, охота и клюют на периферии своего бизнеса в целом ряде смежности движется безрезультатно.
Повторяемость позволяет компании строить организацию вокруг его рост программы. Повторяемая формула создает уверенность в возможности инвестировать быстро, представляет собой способ, с помощью которого можно найти следующие возможности и позволяет обслуживать большее примыканий быстрее и выполнять их лучше. В совокупности эти факторы представляют собой новую математику прибыльного роста.
* Держите смежности движения тесно связаны с основным бизнесом сильным. Хотя это звучит очевидно, спотыкаются многие компании либо неправильного определения их основного бизнеса и неправильно как смежности относится к ядру. Anheuser-Busch набег на закуски, купить Mattel о Learning Company и Bausch
Связанности это не вопрос интуиции и догадок. Руководителей можно измерить "число шагов из основных", глядя на ключевых областях, где смежности совпадают с основным, такие, как целевой аудитории, каналов, инфраструктуры, ключевых бренда или совместному использованию технологии. Некоторые руководители будут инвестировать только в примыканий, которые один шаг в сторону от сути, и ограничить их компании движения, которые отличаются только одним параметром в то время, - география, например, или каналы.
Многие успешные движется смежности привлечь большую работу заранее, чтобы подтвердить связь между смежности и основной деятельности. Задача исполнительным директором компании примирить противоречия между независимости новая инициатива роста и его живительной связью с ядром. В 1998 году, например, UPS приобрела сравнительно мелкий бизнес называется Sonic воздуха, которая сдала критических частей для предприятий в течение нескольких часов, например в качестве ключевых компонентов компьютера онлайн брокера. UPS директор Майк Эскью развернуто 60 сотрудников, некоторые из которых провели их отображение из связи с ядром. Как бы это дело относится к основной системе комплект поставки? Должна ли она нести марку UPS? Какие ИТ-системы и то, что отслеживание программного обеспечения будет использоваться? Результаты говорят сами за себя: в пять лет, UPS создал прибыльный бизнес с $ 1 млрд выручки.
* Ищите подробный анализ клиента. В 1980-х, American Express обратился к стратегию приобретения, риск основывается на идее сборки "финансовый супермаркет". Компания сделала целый ряд приобретений, но эти шаги оказались мало отношения к основной сфере деятельности Amex, а цена акций компании снизилась в два раза. Новая управленческая команда под Харви Голуб и Кен Ченолт провел начале 90-х снижению операционных затрат и отказа шесть из семи новых предприятий. Но где бы они найти роста?
Ответ пришел от поисков глубоко внутри клиентской базы. Amex сегментированных своим клиентам все более и более точно предложить с учетом продукции, услуг и поощрительные программы. Используя эту стратегию, Amex поехали доходов в деловых поездок Службы, связанные с $ 12 млрд в 1996 году до $ 18 млрд в 2002 году, а прибыль выросла с $ 1,1 млрд. до $ 2,1 миллиарда.
Как руководители противостоять росту вызов, они должны будут успешных подобных - и исчисление за ними.
