Как революционизировать ваш бизнес: иногда единственный способ избежать стагнации в силу Вашей компании в направлении он не хочет идти
Каждый имеет войне рассказать. В самом деле, любой директор, кто был в бизнесе на какое-то время, скорее всего, привели радикальных стратегических перенаправление по крайней мере один раз. К сожалению, это не делает его легче в следующий раз, по словам руководителей собрались на круглый стол авторами которого Марк Стивенс энд компани (ММП). "Я принимал участие в 7 или 8 реструктуризации, и это тяжелая атлетика," сказал Ричард Хубер, генеральный директор американской коммерческой основе. "Чтобы быть тупым, это почти неизбежно влечет избавиться от большого количества людей. Вы действительно не хотите тратить время пиво пил с тех, кто пользуется, что".
[Иллюстрация опущены]
Но в то время как ведущие революционные изменения, является сложной, болезненной и в конечном счете, одинокий стремиться, это также конкурентоспособной необходимости. Столкнувшись со сдвигом в конкурентной среде и появлением новых разрушительных технологий, бизнес-лидеры должны заставить их компании двигаться в другом направлении - может быть, выйти из бизнеса, которые наносят гораздо больший ущерб для работников и клиентов.
Для Энн Дрейк, генеральный директор компании DSC Логистика, необходимо пересмотреть бизнес-стратегию было ускорено становится все труднее конкурировать по цене в беспощадный бизнес грузоперевозки. "Мы обнаружили, что мы действительно не могли конкурировать с так много меньше, бэк-оф-конвертов перевозчиков, которые на самом деле цена конкуренции", говорит она перехода ее фирмы от перевозки бизнеса, основанной на знаниях предложения управление цепочками и логистики. "Поэтому мы решили пойти в фактическое управление транспорта".
DSC переехал централизованного управления транспортом с использованием ИТ-систем и заключения контрактов с внешними носителями для управления транспортным бизнесом своих клиентов. "Это была большая перемена для нас - с почасовой перевозчиков, основанной на знаниях работников, которые сидят за компьютерами и управления транспортом", сказал Дрейк.
Сегодня, DSC обеспечивает подачу анализа цепи и дизайна, стратегических решений-консалтинг, интеграции бизнес-процессов и управления материально-технического обеспечения, таких, как складирование, транспортировка, упаковка и выполнение услуг для широкого круга компаний, в том числе Georgia-Pacific, Unilever, Yamaha и Келлога. Но эта трансформация была далеко не безболезненно, говорит Дрейк. "Мы ежечасно людей, которые пришлось перейти на системы ориентированных людей, а руководство вынуждено было изменить. У нас были люди, которые просто не смогли перейти к следующему шагу. Таким образом, мы изменили из многих людей, проживающих вдоль пути.
Есть способы, однако, чтобы свести к минимуму последствия трансформации вдохновили-оборота и выиграть сотрудник "бай-ин". На командир Таннер, когда новое стратегическое направление необходимость ИТ-инфраструктуры капитальный ремонт, генеральный директор Кент Мердок осуществил свою руководитель информационной службы не по плечу. Но вместо того, резко потяните аутсайдера, чтобы взять на себя ответственность, он выбрал, чтобы CIO пойти и посоветоваться со своим 4 ИТ-менеджеров о том, как справиться с ситуацией. "Я сказал им, что я бы позволить им магазин, и они могут сказать, хочу ли я нужен новый CIO," сказал он. "Я знал, мне было нужно, но я в них нуждается, чтобы сказать мне, - и они это сделали."
ИТ-менеджеры, а также командир управленческая команда Таннер и технического персонала, все приняли участие в вербовке усилий. Каков же результат? "3 группы подошел с энтузиазмом консенсуса, и мы наняли, что человек", сказал Мердок. "Поэтому я сразу же была вся система поддержки на протяжении всей компании для нового лидера, и что действительно сделал разницу с точки зрения этого человека удается".
Том Wamberg, генеральный директор Кларк Консалтинг приступила к подобной стратегии консенсуса довести сотрудников приобретенных компаний на борту своего стратегического направления. "Традиционно, компенсации консалтинг был доставлен компенсации и льготы фирм выступили преимущество фирмы", пояснил он. "Мы хотели бы принести целостного подхода к рынку, поэтому мы пошли и купили компенсации фирмам и смешанные их с нашими фирмами выгоды".
Но чего 25 приобретенных компаний в соответствие с существующими операциями не было легко. Wamberg боролся с владельцев бизнеса, которые хотели продать свои компании, но и сохранить их имена бизнеса, защитить своих сотрудников и поддерживать их текущего местоположения - все, командуя верхней доллара. Затем, после соглашения хэшированного с представителями деловых владельцев, Wamberg стоит задача завоевать доверие сотрудников по всему приобрела нового стратегического плана.
"Моя первая реакция была просто пойти сделать это", сказал он. "Но, к счастью я забрался обратно из этого, и мы принесли из лидеров IT, HR и различные функции, а в команду и прошел через процесс непрерывного улучшения качества сказать:" Куда мы идем отсюда? Где следующий уровень компании? Мы многому научились из этого процесса, и сейчас мы получили новый стратегический план, который является устойчивым. Принимая во внимание, если бы он был мандат от штаб-квартиры, я не думаю, что прилетели ".
Для многих руководителей деликатный аспект трансформации цинкования компании в новом направлении задолго до того, потребность в этом становится очевидным. "Вы должны перейти на вершине своей игры", Мердок утверждал. "Если вы будете ждать, пока существует кризис, то вы окажетесь в реструктуризации, что очень сырой. Я всегда стараюсь избежать этого, перемещая заблаговременно никакой необходимости двигаться."
Это своего рода предвидения, что привело Рик Хандли, генеральный директор Sneema США, чтобы вытеснить наиболее эффективных разделения CEO. "Мы должны были заменить генерального директора вертолет нашей компании производство и сфера услуг, и это было после лучшим годом, что бизнес никогда не имел на тот момент", он рассказал. Что еще хуже, генеральный директор в вопрос был личным другом - именно тот вид выпадения, что делает преобразование такой нелегкий опыт лидеров. "Хотя он был очень хорош в здании бизнес в точку, у него не было личности и более широкую картину мышления вывести его на новый уровень", объяснил Хандли, который отметил, что, право народа на право работы на всех раз требует жестких решений. "Он был моим другом, и это было очень тяжело. Но он просто не тот человек, для бизнеса в данный момент."
[Иллюстрация опущены]
[Иллюстрация опущены]
Люди фактор
В какой-то компании, политику и бороться с отстающие помочь деперсонализацию трудных решений, касающихся кадровых изменений. "Мы оцениваем все, и все от лучшего к худшему - районных руководителей, менеджеров магазинов, P
[Иллюстрация опущены]
Сотрудник купить в новой стратегии, не подлежит обсуждению, добавил он. В 2005 году, например, Modell является цинкования его сотрудников по всему низовом брендинг инициативу позиционировать компанию как родного магазин спортивных товаров в каждом населенном пункте, где она работает. "Некоторые люди являются сложными, что, спросив:" Почему же мы меняем бренда? "Объяснил Modell. "Всегда есть люди, которые держатся за вчерашние новости, продажа вчера, но у них есть к переменам. Если этого не произойдет, то это приведет к увольнению неважно, как долго они были вместе с нами. Никто не больше чем компании ".
Modell, в свою очередь, делает свой вклад в содействие что принятие. Каждый год, розничная сеть приносит около 900 штатных сотрудников в Нью-Йорке Мода технологическом институте стратегических совещание по вопросам планирования. Старшие менеджеры делают презентации по производительности предыдущий год и обсудить цели и стратегии на будущий год. "Мы хотим, чтобы убедиться, что мы продолжаем двигаться вперед", сказал Modell. "И чем раньше вы получите людей, вовлеченных в процесс, тем легче им принять изменения".
Глория Бохан, генеральный директор компании Omega World Travel, также обнаружил, что четко общения целей производительности позволяет обеспечить сотрудников приверженность стратегических инициатив. "Имея хороший способ оценить эффективность чрезвычайно важна, особенно в бизнесе, как наша, где офисы разбросаны по всему", пояснила она. "Люди должны знать, что их собственные номера и видеть информацию о том, как персонал делает, и на производительность труда каждого месяца. Оценка агентов является важным, но каждый человек должен также понять наши стандарты и оценивать себя".
Ближайшие себя с сильной управленческой команды также имеет важное значение, отметил Альфред Fasola, ведущий директор кабельного провайдера RCN. "Пять лет назад, когда я спросил Уоррена Баффета, как он нанимает, он сказал:" Я смотрю на характер, ум и трудовой этики. И если я винт на первой один, я молюсь они тупы и ленивы, "напомнил Fasola. "Я считаю, что главный исполнительный директор и людей, что генеральный директор окружает себя с никогда не было более важным. Смотрю на характер и целостности, поскольку в конце дня, если у вас есть, что вы собираетесь управлять перемен ".
Руководствуясь Self-Doubt
Преодолевая сопротивление стандартных препятствием на пути перемен, часто за счет сопротивления, которое может быть самым большим препятствием для ведущих преобразования, отметил несколько руководителей. Столкнувшись с ведущими реструктуризации Файерстон шин розничной организации, Сунил Кумар, генеральный директор Международного Специальные продукты, занимались обычным препятствием для сплочения сотрудников по всему скептически новой стратегической директивы. Но это была его собственная неуверенность, что наиболее трудно преодолеть.
"Я был полон сомнений горы", говорит Кумар. "И вы не можете освободить тех, кто сомневается в вашей организации. Вы можете поделиться ими со своей женой, но больше никто. Утром вы просто поставить на игру лица и дальше".
[Иллюстрация опущены]
[Иллюстрация опущены]
[Иллюстрация опущены]
По иронии судьбы, бессонных ночей, которые являются отличительным признаком неуверенности в себе часто марка ответственного руководства. "Если нет сомнений, нет интроспекции - и никакой реальной мысли на всех", отметил Марк Стивенс, генеральный директор ММП и автор маркетинговых Отстой. "В ходе обсуждения у вас с собой, когда вы дороге домой с работы или лежа в постели являются важной частью этого процесса. И это неуверенность в себе то, что заставляет вас до конца. Это правильный вывод, вы не знаю, пока вы не начали выполнять, но у тебя чего-то начать ".
Но некоторые руководители утверждают, что сомнения могут иметь разрушительный характер, что приводит к инерции или задержки в исполнении. "В первый раз я прошел через большой перестройки, я знал, что надо делать в течение первых 2 недель, но у меня не было смелости сделать это", рассказал Huber. "Поэтому я привел к неизбежному консультантов, и мы провели шесть месяцев разработать план, который в конечном счете, сказал, что мы должны делать то, что я думал в те первые две недели". (См. врезку, стр. 60.)
Один из самых интересных подтверждений, что несколько руководителей было то, что одни лишь цифры не могут определять радикальной трансформации. Чистый инстинкт часто вступает в игру. "Цифры могут дать вам семь пути идти, или рассказать вам ничего не делать", утверждал Мердок. "Они показывают, вы в прошлом. Что создает значение в организации однозначно человека - судебное решение, риск, интуиция".
Умение поставить компанию в драматических петли римейк "О внесении это решение назвать, несмотря на перспективу период хаоса и потрясений, что может повлечь за собой. "Самый большой фактор в способности генерального директора проводить революционных изменений, что мы называем 'страх плохой день," сказал Стивенс. "Осознание того, что это будет небрежен в начале, что люди - некоторые из них очень важен для организации - будут несчастны, может держать вас заложники к статус-кво".
Но, в конечном счете, руководители компаний, чтобы эти жесткие требования, и найти пути для минимизации турбулентности завоевать уважение сотрудников. "Люди, которые хотят следовать за вами ждать, когда вы принимаете решение они знают, трудно для вас сделать", говорит Стивенс. "Они знают, вены компания намерена расстраивайтесь, если вы идете в этом направлении. Они смотрят ли генеральный директор имеет возможность и нервов, чтобы принять такое решение. Настоящий лидер должен сказать:" Я будем признать, что плохой день Управлять против него, а как я могу добраться до следующего уровня. И люди следуют ".
В конечном счете, от готовности и способности руководителей начать резкие изменения в стратегии могут помочь объяснить, лежащие в основе устойчивости всей американской экономики. Малые и средние предприятия, часто в состоянии сосредоточить свои усилия на новые рыночные возможности быстрее, чем у крупных транснациональных корпораций. Так же болезненные решения, может быть, они почти наверняка добавить до большего блага.
Статья: Кто есть кто
* Глория Бохан является исполнительным директором и президентом Omega World Travel, в размере $ 750 млн глобального туристического агентства в Фэрфакс, Вирджиния
* Рик Коннорс является управляющим директором ММП, глобальная фирма, специализирующаяся на маркетинговых стратегий и комплексных маркетинговых решений в Покупка, NY
* Энн М. Дрейк является генеральным директором DSC Логистика, $ 285 млн управления цепочками поставок компании в Де-Плейнс, штат Иллинойс
* Альфред Fasola является директором RCN, $ 500 млн кабельного провайдера в Принстоне, штат Нью-Джерси
* Эрнест Л. Godshalk является президентом и главным операционным директором в Varian Semiconductor оборудование Associates, $ 500 млн производителя ионов реализации систем в Глостер, штат Массачусетс
* Уильям Дж. Гольштейне редактор главный исполнительный директор.
* Ричард Л. Хубер председатель и исполнительный директор американской коммерческой основе, в размере $ 700 млн комплексную сеть морских транспортных компаний, базирующихся в Jeffersonville, штат Индиана
* JR (Рик) Хандли является президент и главный операционный директор Snecma США, дочерняя компания Snecma SA, $ 8 млрд аэрокосмической компании в Париже.
* Эдвард М. Копко является генеральным директором Батлер International, $ 263 млн стратегического аутсорсинга фирма Montvale, штат Нью-Джерси, а также председатель и главный исполнительный директор исполнительный директор группы.
* Сунил Кумар является президент и исполнительный директор Международного Специальные продукты, в размере $ 900 млн специальности химическая компания в Уэйн, штат Нью-Джерси
* Митчелл B. Modell является генеральным директором Modell Спортивные Товары, $ 500 млн спортивных товаров розничной торговли в Нью-Йорке.
* Кент H. Мердок является президентом и главным исполнительным директором командир Таннер компании, $ 300 млн поставщика работника признания решений в Солт-Лейк-Сити, штат Юта.
* Марк Стивенс исполнительный директор Покупка, NY основе ММП.
* Том Wamberg является председателем и главным исполнительным директором Кларк консалтинг, $ 300 млн консалтинговой фирмы Норт-Баррингтон, штат Иллинойс
Статья: Переход с вашего кишечника
Тернараунд ветеран Дик Хубер говорит хорошие инстинкты, как важно, поскольку стратегии.
Назначен временный исполнительный директор американской коммерческой основе ООО в 2004 году, отбыв в совете директоров компании с 2000 года, Ричард Хубер поворот ветеран, который привел реструктуризации на восемь компаний. В настоящее время ведущими морскими услуг компании вернулся из главы 11 подачи, он размышляет о том, что он принимает для управления преобразованием.
Сделайте вещи должны получить тяжелые для компаний, чтобы пройти революционных перемен?
[Иллюстрация опущены]
К сожалению, это бывает обычно. Компании смотрят в другую сторону, пока не получит достаточно острым, что они должны решить эту проблему, после чего они, как правило, либо выйти из бизнеса.
Какие преобразования наиболее трудные для руководителей?
Первый из них. Мой был, когда я был отправлен в Бразилию, в возрасте 30 тем, что было тогда Первом Национальном Банке Бостона до реорганизации страны операций банка. Это была организация, которая была в течение многих лет, когда вызов догмой было трудно. После полутора лет, было признано успешным оборота, поскольку эта организация была потеря денег и времени я вышел, было довольно выгодно.
Что было самым сложным часть этого оборота?
Когда вы начинаете делать с такого рода вещи, вы склонны быть более осторожными. Вы пытаетесь получить как можно более объективными поддержку ваших идей для радикальных перемен. После нескольких лет делает эти обороты, самое главное я узнал это доверие моих первоначальных наклонностями. Обычно в течение двух-трех недель, вы знаете, что нужно сделать. Хобби месяцев создании случае таких изменений это впустую потраченное время.
Но разве это дело укрепления сделать его легче продать?
Конечно, потому что вы можете сказать консультанта или целевой группы пришли к этому выводу. Один из величайших контратак с целью осуществления изменений является утверждение "Если это стоит делать, стоит делать правильно", что означает "Давайте сделаем еще несколько исследований" или "Если бы мы кабина достаточно долго, может быть, этот парень будет уходить". Но если вы сделали несколько циклов, то создать определенное доверие капитал, который поможет вам доверять вам. Я гораздо более спокойно, выходя с моей кишки сегодня.
Разве это не ваши кишки все не так?
Конечно. Никто из нас не совершенен, но это, как правило, неверно больше степени, чем в общем направлении. И вы также должны быть готовы сказать: "Мы были неправы".
Часто, ведущих реструктуризация означает, лишая людей. Как вам удается в результате удар по моральным состоянием сотрудников?
Когда люди не очень хорошо в компании, их коллеги вообще знают, кто они лучше, чем их начальники. Так что, если новые данные управления, кто этими низкими исполнителей и их корни, которые действительно могут оказывать положительное воздействие на моральное состояние. Еще труднее приходится прекратить людей, которые делают хорошую работу, но их работа больше не нужна. И это почти всегда его части. Там могут быть целые разделы компаний, которые более не являются актуальными.
Руководители часто говорят о правиле 80/20. Как это фактор в ваших решений?
Как правило, это не совсем 80/20, но относительно небольшой процент продуктов, клиентов или даже географии, которые представляют собой непропорциональное прибыльный бизнес. Хитрость заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на наиболее прибыльный бизнес и пролил столько менее прибыльный бизнес, как вы можете.
Коварная вещь, когда вы делаете немного денег. Тогда аргументом является то, что он помогает нести накладные расходы. Но ответ: "Почему бы нам не сократить накладные расходы?" Как правило, люди хотят, чтобы избежать этого.
Можете ли вы просто покончить с 80 процентов в Вашей компании?
Нет, Вы не просто ударить от 80 процентов. Вы идете до конца и решить, какие из 80 процентов вносят свой вклад и которые теряют деньги. С американской коммерческой основе, мы существенно снизить общие флота барж и буксиров, сосредоточив внимание на несколько клиентов, которые составляют подавляющее большинство прибыльный бизнес.
Мы были с баржи в любом месте любую приток реки, если бы мы нагрузки, но мы почти всегда возвращался пустым. Так, сосредоточив внимание на происхождение и пункт назначения пар на более высоком объеме и большей плотности, мы существенно улучшили производительность существующих сокращение парка. Мы шли от 4500 барж и буксиров 185 до 3000 барж и буксиров 120 и доходы почти не сдвинулись с места. Это показывает нам в общем и целом правильно.
Статья: Triple Threat Varian в
Компания завоевала большой с радикальной реструктуризации.
Когда Эрнест Godshalk вступил Varian Associates в 1998 году, 50-летний Силиконовой долине компании конгломерат разрозненных предприятий 3, пытаясь сообщить ее значение для инвесторов. Здесь Godshalk описывает процесс трансформации, которые привели к радикальным тройной spinout компании.
Наша эволюция была начата в том, что нашей материнской компании Varian Associates, три предприятия, которые были относительно не связаны, один из которых - наш - был очень нестабильным. Инвесторы, которые хотели, чтобы играть в чистый бизнес оборудование полупроводник отговорили другими предприятиями, а также тех, кто ищет устойчивый дивиденд производительности были огорчены взлеты и падения нашего циклического бизнеса.
Ситуация была не страшна; Varian торговалась по $ 35, и их было около 30 млн акций в обращении, так что оценка составила около $ 1 млрд. Но наш совет признал, что иногда очень важно, чтобы искра изменения, даже если вы очень комфортно. Менеджмент и совет понял также, что акции были недооценены, и что радикальные изменения, что бы улучшить. Они смотрели на различных альтернатив и в 1999 году решили сделать 3-путь spinout, разделив всех акций среди существующих акционеров.
Это решение отвечает интересам всех. Акции одного из подразделений тех пор раскол, так что сегодня, если у вас одна доля Varian Associates вы бы четыре акции Varian Medical, 1 доля Varian Инк и одну акцию Varian Semiconductor.
Она пользу сотрудникам и клиентам, а также. Как подразделение Массачусетса от калифорнийской компании, люди здесь чувствовали отключен от процесса принятия решений на родителей. Когда мы стали независимыми, их взгляды изменились. Я лично был очень мотивирован способностью, во многих отношениях, начните с чистого листа.
Но у некоторых людей стало не по себе, не имеющие о том, что большой головной компании в Калифорнии, на что опереться. И в самом деле, у нас были тревожные времена, в том числе спада сектора, а затем, когда дело улучшилось, работает наш $ 100 млн кассовых резервов, чтобы практически с нуля до денежных начали возвращаться дюйма
[Иллюстрация опущены]
Это были жесткие, но захватывающих лет. Мы увеличили наш сотрудник базы 2300, а потом сократить его до 1300. За последние несколько лет мы сократили производство раз и еще лучше в управлении этого цикла. В 2004 году, когда бизнес улучшилась, мы уменьшили колебания, опираясь на сверхурочные и подрядчиков, а не найма большего числа людей.
Революционные изменения, мы ввели действительно выплатила для акционеров и компании. Если вы посмотрите на наши финансы, $ 100 млн наличными у нас, когда мы делали из вырос до $ 400 млн без какого-либо финансирования. По сути, мы покупаем акции обратно, в отличие от выпуска новых акций. В конечном счете, управления был прав: части стоят дороже, чем в целом.
