Вотчину синдром: бывший Microsoft и P

Когда я прибыл в Microsoft в 1994 году как главный операционный директор, я обнаружил, что компании с большим трудом закрытия своих книг в конце каждого квартала. Начиная с третьей недели после окончания квартала, Билл Гейтс будет регулярно всплывающих в мой офис и спросить, когда в мире мы будем получать те окончательные цифры. Пока он скромно хотелось видеть цифры, Гейтс был неистовый о бедных систем, которые привели к такому отдаленные результаты.

[Иллюстрация опущены]

Корень проблемы? Индивидуальные дочерних стала непроницаемой вотчины, которые угнали контроль за их финансово, нанял своего собственного народа финансов и пересмотрел план счетов, чтобы отразить "уникальность" свои рынки. Они разработали целый ряд информационных систем, чтобы получить все это под свой контроль.

Были аналогичные проблемы в HR, IT и закупок, а моя работа была для очистки столовых, как эти.

Microsoft не была уникальной. Многие крупные компании страдают от разрушительных вотчины, торф войн и бюрократии. Это проблема, которая начинается тогда, когда отдельные лица, группы или подразделения пытаются защитить своего влияния, перестройку своей среды, чтобы получить как можно больше контроля, как это возможно. Руководители и сотрудники стали зациклена на своей собственной деятельности, своей карьерой и своей территории в ущерб окружающим. Вотчины в опасную островной, теряя перспективу и осведомленности. В конечном счете, они теряют способность действовать последовательно по имени благо компании.

Они также стоимость их компании достаточно. Создатели вотчины, как правило, запас ресурсов. Преисполнены решимости сделать что-то по-своему, они зачастую дублирующих друг друга или осложнить что должно быть сделано всей компании.

Хотя в Procter

Он принял личное участие Сэма разорвать этот набор вотчины. Он предложил P

Есть три основных прав человека тенденций, которые вызывают вотчины выйти. Первых, это сильное желание контролировать все данные, размышляет о том, группы или одного из его производительности человека. Люди инстинктивно хотят контроля каких-либо данных в организации используется для оценки результативности их деятельности. Они хотят, чтобы иметь возможность работать с данными и последовательно "подчеркивают позитивный".

Во-вторых, они хотят стать независимыми, насколько это возможно. Они будут добавлять людей, зачастую дублируют функциональные возможности найти в других местах в компании. Эти менеджеры, которые работают бизнес-подразделений или дочерних географического, начинают рассматривать себя в качестве правителей своих малых миров, постоянно создания дополнительных ресурсов в целях повышения самостоятельности и расстояние от управления.

В-третьих, они имеют завышенные оценки их работы. Они становятся самодовольными о деятельности, уделяя особое внимание их сильные и слабые игнорирует. Они считают, что они делают большую работу, независимо от реальности, теряют чувство перспективы и актуальность для постоянного улучшения.

Что руководители закончить с которыми бизнес-подразделений и дочерних предприятий, которые трудно проникнуть. Генеральный директор убежден, их посредственные результаты могут быть выдающимися, если возможности были фактически использованы.

Вотчины также часто причиной функциональных областях, таких, как финансы, IT, HR и закупок, чтобы получить очень фрагментирован между подразделениями внутри компании. Без сильных функциональных руководителей, вотчины взять на себя, и вы в итоге нет единого плана игры для запуска каждой из функциональных областях, как один эффективный блок всей компании в то время как эффективно служить бизнес-единиц и филиалов.

Решение проблемы

Один из способов справиться с этим, ввести в дисциплинах место процесс. Важно, чтобы осуществлять корпоративная процессы и информационные системы, которые устраняют сложности. Эта проблема Microsoft финансов, где было так трудно, чтобы закрыть книги была решена за счет устранения огромного количества информационных систем и персонала через различные дочерние предприятия. Компания установила один набор систем для использования на глобальном уровне в рамках всей компании с помощью простой в использовании набор меню для всех сотрудников доступ к ключевой данных, которые они имеют право видеть.

Топ-менеджмент может легко собирать данные в течение нескольких секунд на детальном исполнении бизнес-единицы (доля на рынке, затраты / доход / прибыль данных и т. д.) или цифры продаж для конкретных продуктов в определенных географических в конкретные сроки. Это огромный шаг вперед в способности сопровождался массовым сокращением расходов в результате намного меньше ИТ-систем и персонала.

Очень важно также, чтобы определить и использовать стандартизированные данные и шаблоны (графики и таблицы, которые на часто задаваемые вопросы), которые захватывают основы работы. Почти в каждой области предприятия, Есть 10 или 12 основных таблиц или диаграмм, которые отвечают 95 процентов вопросов, которые обычно задают. Они должны быть доступны всей компании, сверху вниз до самого низкого уровня людей в различных бизнес-единиц и филиалов. Управление должно затем создать культуру "осмотр", где на всех уровнях управления постоянно расследование деятельности происходит под ними, без ущерба для делегирования полномочий для выполнения операции.

Есть несколько поведенческих дисциплин за то, чтобы эта организация работает хорошо, и специализирующийся на обслуживании своих клиентов. Во-первых, необходимо искоренить чрезмерную уверенность, она пород вотчины. Вы должны вознаградить культуры, который постоянно спрашивает, что мы в настоящее время не столь хорошо, как мы должны? И как быстро мы можем получить в выгодном положении в этой области по сравнению с нашими конкурентами?

Далее, руководство должно осуществлять меры, чтобы избежать риска функциональных фрагментации, где функции, такие как HR или ИТ становится полностью децентрализованы и, как следствие, огромное количество ресурсов, возникают на различных вотчины без каких-либо функциональных руководство отслеживать их. Сильные функциональных лидеры могут решить эту проблему.

И наконец, помните о умение атрофии. Оно порождает вотчины и руководство должны держать свой народ проворный и готовы с изменением достижения в области технологии. Нравится вам это или нет, но часто эти лица автоматически считать являются специалистами в области гораздо более устаревший, чем вы могли себе вообразить. Они остались в работу слишком долго, и их главная цель на данном этапе их жизни, чтобы защитить их нынешнее положение.

Наконец, так как функциональные вотчины можно создать организационные узких мест, которые часто задушить инновации и замедлить исполнение и отзывчивость, топ-менеджмент должен положить процедур в целях устранения или предотвращения такого поведения.

Есть несколько ключевых людей дисциплин, направленных на борьбу вотчины и сохранить кадровый свежей и ориентирована на общую цель компании. Несомненно, самым важным является иметь стандартизированные, корпоративная система служебной аттестации, которые четко выделяет верхней исполнителей, а также слабых исполнителей, и дурака, с точки зрения, требующие от управляющих для обсуждения этих оценок со своими подчиненными.

Я видел, рота за ротой, где производительность системы оценки так плохо атрофировались, поскольку руководство не делает уверен, что это выполняется на регулярной основе (обычно один раз в год); имеет процент целевых показателей для отдельных оценок, которые используются для классификации работников по спектра с отличным к слабым, и тесно связан с компенсаций так что большая дифференциация в заработной плате между уровнями производительности отдельных лиц. Без постоянного верхней уделять больше внимания управлению, он не займет много времени, прежде чем высокий процент отдельных сотрудников, не будет даже получить обзор и повышение заработной платы будет сливаться в очень узкой полосе частот.

Другим важным дисциплины людей иметь "ключевых лиц" процесс на месте. Руководители должны регулярно - в идеале каждые шесть месяцев - обсудить перспективы развития верхней в различных сферах деятельности компании и убедитесь, что эти лица движутся вокруг обогатить свой опыт, а также создает большое влияние в компании. Вотчины любят копить сильных исполнителей, и даже не признают в управлении, что таких сильных исполнителей существует. Хорошие "ключевые фигуры" процесс сталкивается напрямую.

Хотя вы посмотрите на финансы, информационные технологии, HR и так далее, чтобы гнать этих видов дисциплин, равный акцент должен быть сделан на творчество. Продажи, маркетинг и разработку продуктов должны иметь острое чувство неотложности создать крупные инновации, которые возбуждает клиентов. Для повышения, что творчество, руководство должно сделать так, чтобы эти группы придерживаться следующих основных принципов: свести к минимуму время, затрачиваемое на noncreative деятельность, не допускать внутренней направленности, не компромисс по творчеству из-за предположить или предлагаемые ограничения и ориентация на потребителя, и только на клиентов.

Связь, коммуникации

Я видел многочисленные примеры, когда высшее руководство рассчитывает творчества от определенной группы людей, но эта группа подвергается "слои мудрости", как они пытаются добиться признания своих идей. Во-первых, их босс даст им предложения, а затем начальником своего начальника, и так далее. Не задолго до того, они начинают понимать, что их реальная цель заключается в придумать идею, а потом пусть все эти слои мудрости кучу на свои мысли и в итоге что-то надеяться, все они сочтут приемлемым. Цель становится удовлетворяющих подчинения, в отличие от захватывающих клиентов. Топ-менеджмент должен быть очень чувствительным к тому, что это просто для них для создания такой среды, поскольку подчиненные принципиально хотите порадовать их управления.

Ключевая роль высшего руководства добиваться стратегий отдельных бизнес-единиц, которые так инновационных они будут установить промышленность в новом направлении и товаров / услуг будет выступать как четко выше, чем у конкурентов. Топ-менеджмент необходимо института мышлении постоянно настаивает на том, что уровень мастерства. Если высшее руководство не установлены очень высокие стандарты, вотчину типа тенденций приведет в группы и будет постоянно доказывать, что их нынешние планы очень хороши и постараемся обойтись без глубокого понимания и подробные доказательства, которые должны существовать в качестве поддержки для достижения превосходную производительность рынке.

Широкие связи для всех сотрудников является очень эффективным инструментом в борьбе с вотчин. Компания руководители должны четко осознавать, что они хотели бы случиться с любым человеком в компании. Email, Web-литья и спутникового вещания являются инструментами, которые могут помочь в достижении этого сообщении. Когда каждый сотрудник знает ожидания топ-менеджеров из его или ее, она становится очень трудно "господ" из вотчины оставаться с собственными силами. Он также затрудняет вотчину, чтобы избежать принятия на себя обязанностей, в частности, возложенные на них со стороны высшего руководства, поскольку члены вотчину слышали это непосредственно сверху. Там нет путаницы, если они узнают об этом от вас, CEO.

Предоставленные самим себе, люди, как правило, уходят сами по себе и стала чрезвычайно удобной, независимо от того, какие результаты будут достигнуты. Навыки атрофии, штатное расписание становится раздутой и посредственность преобладает. Мало правильный вид внимания со стороны генерального директора вся разница в том, чтобы право вида культуры - 1, в котором творчество, инновации и сотрудничество процветать - существует на протяжении многих лет в будущем.

Адаптировано с разрешения вотчину синдром: борьбы за сферы влияния, которые подрывают профессий и компаний - И как их преодолеть (Валюта / Даблдей).