Создание голубого океана прибыли: руководители должны не только соревноваться в массовом секторе. Они должны освободиться
Американская промышленность вина стоит $ 20 млрд в год. Конкурс является жесткой, и доминируют несколько ключевых игроков. Добавить в стагнация спроса и картина вряд ли представляется привлекательным, особенно если вы производителем вина из-за пределов Соединенных Штатов.
[Иллюстрация опущены]
Введите Yellow Tail, производства Каселла вина в Австралии. Yellow Tail является самым быстрорастущим на зарубежных лейблах вина в истории США. Менее чем за три года, она стала № 1 импортного вина в США, продано более 11,2 млн. случаев в 2004 году.
Как Каселла порвать? Он начал с разных точек зрения на винном рынке. Он посмотрел на альтернативы вина: Пиво, алкогольные напитки и готовые к употреблению коктейли захватить больше, чем три раза в продажи потребительских товаров, как вино. Каселла также обнаружили, что большинство американцев действительно нашли вино поворота. Вино было запугать и претенциозные, очень приобрел вкус. Хотя виноделие долго конкурировали о том, как сделать сложные вина для особых случаев, Каселла пересмотрел вызов: Как вы сделать удовольствие, casy до насладиться вином на каждый день?
Ответ Yellow Tail. Прошли запугать этикетки, обсуждение танины и дуба. Бесконечный выбор обрезается до 2 сортов, 1 красный и белый. Этикетки были простыми и цветными, вкус сладкий и фруктовый. При отсутствии рекламной кампании, Yellow Tail вынес конкуренции имеет значения. Это не просто украсть долю рынка, она росла на рынке, в результате чего в 6 миллионов новых любителей вина. Начинающие любители вина стали пить больше вина, кувшин вина пьет перешел рынка и дорогих вин пьющих съехал с Yellow Tail.
Чтобы понять, успех в Yellow Tail, представьте себе, рынок вселенной, состоящей из двух сортов океанов - красный и синий. Красный океан представляет всех отраслей, в существующих на сегодняшний день, или известный рынке космических услуг. Blue океанов обозначим промышленности не существует сегодня, или неизвестных рынке космических услуг. Цель заключается в создании голубых океанов.
Красный океан переполнен игроками участие в жестокой конкуренции. Компании стараются превзойти своих соперников путем постепенных изменений в цены и качества. Как на рынке космических услуг становится все более и более насыщенным, перспективы получения прибыли и роста снижаются. Продукты становятся товарами и жестокая конкуренция превращается океана кровавый, отсюда и название "красный океан".
Синий океан, напротив, определяется космос ненасыщенного рынка. Спрос создается, а не боролись за. Существует множество возможностей для выгодного и быстрого роста. В голубой океан, конкуренция не имеет никакого значения, потому что правила игры ждут, чтобы их множество.
Какой океан вы предпочитаете компании плавать в?
Дифференциация и низкие затраты на
Красный океан стратегия предполагает структурные условия отрасли и даются, что компании вынуждены конкурировать за конечное рынке космических услуг. Для поддержания себя в рынке, практикующих сосредоточиться на создании преимуществ над конкурентами, как правило, оценки того, что их конкуренты и стремление сделать ее лучше. Подумайте о традиционных винодельческих предприятий с их все более и более сложные этикетки и взрывающиеся вина выбор. Здесь, захват большей доли рынка рассматривается как игра с нулевой суммой. Конкурс становится определяющим переменной стратегии.
Такое стратегическое мышление приводит фирм для классификации отраслей либо как привлекательные и непривлекательные, а также принять соответствующее решение, следует ли ввести их. Как только фирма вступила промышленности, он выбирает особый стоимости или дифференцированной позиции. Стоимость и рассматриваются в качестве компромисса. Из общего объема прибыли отрасли также определяется структурными факторами, главным фирм стремятся захватить и перераспределения богатства, а не для создания богатства. Они сосредоточены на разделении красный океан.
В соответствии со стратегией голубого океана, стратегическая задача, выглядит совсем иначе. Признавая, что структура и границ рынка существуют только в умах руководителей, специалистов, которые держаться этой точки зрения посмотреть за рамки существующих рыночных структур. Для них дополнительный спрос там, снаружи, в значительной степени неиспользованным. Задача состоит в том, чтобы создать его. Для этого необходимо смещение внимания от спроса к предложению, с акцентом на соискание акцентировать внимание на создании стоимости, которая генерирует новый спрос. Это достигается путем одновременного достижения дифференциации и низкой стоимости.
Множество компаний успешно преследовали голубой океан стратегий. Вместо того, чтобы в связи с ограниченностью структуры и условий, существующих рынков, такие компании, как FedEx, eBay, Starbucks и Cirque Du Soleil заново старых отраслей промышленности, создали новые, а также к созданию новых богатств. Они шли от необходимости клиентам с болельщиками. Они не делают компромисс между стоимостью и затратами; они сломали его. Подумайте, Starbucks, которая стала американская икона всего 15 лет, или FedEx, которая в настоящее время как название компании и глагола. Эти компании создали беспроигрышных для всех - клиентов, работников, акционеров и общества.
Коммерческая привлекательность голубых океанов не вызывает сомнений. Мы количественно влияние создания голубые океаны нового рыночного пространства для роста компании как доходы и прибыли при изучении запуски 108 компаний. Мы обнаружили, что 86 процентов запусков были просто линии расширения. Тем не менее, на них приходилось лишь 62 процентов от общего объема доходов и лишь 39 процентов прибыли. Остальные 14 процентов запусков были направлены на создание новых рынков. Эти сформировавшиеся 38 процентов от общего объема доходов и колоссальные 61 процентов прибыли.
Почему это срочно начать голубой океан стратегии в современных условиях? Одной из причин является то, что технологические достижения позволили значительно повысить производительность труда, что позволяет поставщикам производить беспрецедентный спектр товаров и услуг. И, как торговые барьеры между странами и регионами падения, а также информацию о товарах и ценах становится моментально и глобально доступных, нишевые рынки и монополии убежищ продолжают исчезать. В то же время, существует мало свидетельств какого-либо увеличения спроса, по крайней мере в развитых странах.
Для компаний, закрывается в красный океан кровавый конкурс, поставка обгоняет спрос все больше и больше отраслей. Это ускоряет коммодитизации товаров и услуг, подогревает ценовых войн и маржи сокращается прибыль. Согласно последним исследованиям, основные американские бренды в самых разных категорий продуктов и услуг становятся все более похожи, ведущих потребителей к базовому покупки выбор по цене. Люди больше не настаивают на том, что их стиральный порошок Тайд быть, они вовсе не обязательно придерживаться Colgate, когда есть специальные акции для Crest, и наоборот. В переполненных отраслях, дифференцируя марок становится все труднее и в экономическом, подъемов и спадов.
В результате, компании управляются главным образом конкурировать по цене. Это, в свою очередь, помогла стимулировать рост исход рабочих мест в странах с низким уровнем расходов, таких как Индия и Китай. Хотя правительства могут попытаться решить вопрос аутсорсинга в области законодательства, история учит нас, что это не долгосрочное решение. Решение для компаний, чтобы создать привлекательные продукты и услуги, которые берут их из порочного круга товаров конкурентов. Эти проблемы делают голубой океан стратегии роста необходимо для руководителей.
Как Рич Uncharted воды
Даже если руководители и стратеги принять наши аргументы, главный вопрос остается прежним: как компании могут успешно создавать голубые океаны?
Исходя из нашего десятилетнего исследования, охватывающих более 30 отраслей и растяжения 100 лет назад, мы обнаружили систематические закономерности в создании голубых океанов. Вот некоторые ключевые особенности:
Во-первых, голубые океаны не создаются путем сопоставления конкуренции. Это только делает компаний похожи на своих конкурентов, и застрял в красном море. Вместо этого, компаниям необходимо реконструировать границы рынка, чтобы оторваться от соперников. Рассмотрим, как Cirque Du Soleil предлагает лучшее из обоих цирка и театра. Он устранить или уменьшить все остальное.
Предлагая беспрецедентную полезность, Cirque Du Soleil изобрел новый вид развлечений, одна заметно отличается от традиционного цирка и театра. В то же время, устраняя многие из наиболее дорогостоящих элементов цирка, включая животных, она значительно сократила свои структуры затрат, нарушение баланса между дифференциацией и низкой стоимостью. Cirque стратегически цена ее билетов в отношении тех, театра, подняв цену точки цирк промышленности несколькими кратными еще будучи цены для захвата массового рынка для взрослых.
Во-вторых, компании должны сосредоточиться на общей картине, а не числа. В нашей книге мы представляем инструмент под названием стратегии холст, на котором изображены стратегического профиля промышленности, показав, факторы, влияющие на конкуренцию между игроками отрасли; стратегического профиля существующих и потенциальных конкурентов и собственные стратегические профиля компании. Целью является создание стратегического профиля, который отходит от конкуренции, в фокусе - а значит, снизить затраты, - и убедительным лозунг, который говорит на рынок. Расхождение, направленность и убедительным лозунгом оказались три определяющие характеристики эффективной стратегии голубого океана.
В-третьих, компании должны выйти за рамки существующих клиентов. Они должны смотреть на noncustomers. Рассмотрим Каллауэй-гольф. Она породила новые спроса за счет привлечения noncustomers. Глядя на альтернативные спортивный клуб страны, Callaway установлено, что теннис является крупнейшим привлечь новых игроков. Гольф отставала, так как мяч для гольфа рассматривается как слишком сложно попасть из-за маленькой головой гольф-клуба. Люди рассматривали игру как слишком трудно добиться прогресса в и, как правило, теряли интерес. Это понимание привело к запуску Большой Берты "в 1991 году. Клуб имел большую голову, что делает его гораздо проще ударить мяч. Это нововведение осуществляется Каллауэй к началу своего рынка. Даже те, кто никогда не играл в гольф были привлечены к игре.
В-четвертых, построить надежную бизнес-модель, чтобы прибыль от голубого океана идей, руководители должны получить право стратегической последовательности. В 1998 году Motorola выкатили продукт под названием "Иридиум пересмотреть мобильной телефонии. Iridium, компания объявила, будет первый мобильный телефон обеспечить бесперебойные беспроводной связи в любой точке мира. Революционная система, основанная на $ 5 млрд сети 66 низкоорбитальных спутников, как ожидается, привлечь не менее 32 млн абонентов. Иридий 1 млн абонентов на уровень безубыточности, но и покупатели никогда не прибыл. 15000 простых людей подписались. Иридиум "был коммерческим провалом в большом масштабе.
Motorola менеджеров и их коллег во всем мире обеспокоены создания ситуаций, в которых они победят. Тем не менее, для достижения устойчивого прибыльного роста и создания новых голубых океанов, компании не могут начать просто рассматривает, как они могут победить. Без создания первого победы возможности для покупателей, компании не смогут победить себя. Но, как мучений Motorola показывают, даже самых уважаемых компаний могут забыть здравый смысл и получить последовательность стратегии эффектно неправильно.
Эта статья взята с разрешения от Blue Ocean Стратегия: Как создать неоспоримого рыночного пространства и сделать конкурс нерелевантные (Гарвардская школа бизнеса Press, 2005), профессор INSEAD Чан Ким В. и Рене Mauborgne.
Статья: Контрольный список для создания новых рынков
1 Не только мерилом конкуренции. Это лишь сделать компанию похож на своих соперников. Изобретать новые формы товаров и услуг привлечь клиентов, не входящих в существующий рынок.
Пример: маркетинг Cirque Du Soleil на взрослых
2 Фокус на общую картину, а не числа. Создание стратегического профиля, который расходится с этого конкурса, в большей мере сфокусирована (следовательно, снижение стоимости) и имеет убедительные лозунг.
Пример: запуск Каселла Вина из Yellow Tail, неприхотливые этикетка вина
3 выйти за рамки существующих клиентов. Посмотрите на noncustomers и вводят новшества, таким образом, что они станут обращено на вашем рынке.
Пример: дебют Каллауэй Гольф в Большой Берты, простой в хит гольф-клуб
4 Получите ваш стратегический правильной последовательности. Не начать с рассмотрения только то, как вы могли выиграть. Убедитесь, что создали победы возможности для своих клиентов в первую очередь.
Пример: отказ Motorola, направленная на обеспечение рынка Iridium, его планируют обеспечить непрерывный сервис по всему миру мобильных телефонов
