Вид с краю - роль руководителей корпораций - статья: обход конкурентов в период экономического спада

Как бизнес погоды гнев недовольных инвесторов и бурные ветры летучих рынке, когда-то высокий пост главы исполнительной власти в настоящее время больше похожа на страшные пропасти.

Высокого уровня с руководителями, как Бернард Дж. Worldcom в Эбберс и Tyco Деннис Козловски прошли от хвалили обложках журналов, бизнес, как корпоративные герои, выступающей в качестве пробивая мешки для заголовков, голодные средств массовой информации. Даже бывший светил, таких как Джек Уэлч, General Electric и АВВ Перси Барневик видели их звездное запятнали репутацию среди закрученного обвинения в чрезмерной компенсации и небрежного управления.

Последствия внезапного усердия публики к очернить руководителей - после почти десятилетнего празднования них - по-прежнему развертки по корпоративной Америке. Больше не дальновидный гигантов на гребне бычьего рынка, сегодня бизнес-лидеры сталкиваются не только с отрезвляющим спада, но и последствиями множество скандалов, которая уничтожила репутации некоторых из своих высоких профиля сверстников и веру в сотрудников, акционеров, потребителей и других заинтересованных сторон.

В совокупности эти силы, отметил Жерар Кляйстерли, президент и главный исполнительный директор Royal Philips Electronics, высадились руководители прямо в горячие места. "Мир бизнеса вступил в нечто буря за последние 18 месяцев", сказал Кляйстерли, основным докладчиком на CEO2CEO конференции, состоявшейся в ноябре в Санкт Regis Hotel в Нью-Йорке. "Никогда еще работа директора была более сложной. Никогда ранее мы не были в большей степени подвержены - и в самом деле, может быть не более, находящихся под угрозой исчезновения, чем генеральный директор сегодня"

Чтобы переломить ситуацию, лидеры должны будут перемещаться турбулентном рынке и успокоить инвесторов, пугливый - и в то же время справиться с пристальным вниманием регулирующих органов, средств массовой информации и своих заинтересованных сторон, отметил Джон Брандт, президент и редакционный директор Исполнительный директор группа, которая спонсировала конференции. "Руководители компаний сегодня озабочены не только попросил, чтобы привести организацию к прибыльности, но и в качестве мечтатели, как стратеги, в качестве агентов перемен, как государственные деятели, дипломаты, как и в качестве пресс-секретарей Брандт бренда значки 'утверждал," все в то же время возвращение нерешенных доходов и убедившись, что наши компании, наших сотрудников и наших партнеров "добропорядочных корпоративных граждан в тысячах юрисдикций по всему миру."

Но в то время нынешних условиях, несомненно, трудно - даже прямо враждебные - сложных условиях также способствовали прояснить сложные задачи, однако согласились обе конференции докладчиков и участников, которые изложены пять важнейших задач принесли рельефно в ходе семинаров и последующих переговоров.

1 Восстановление доверия

"Кризис доверия", быстро становится чрезмерно фразу, но нельзя отрицать, что заглохание дот-ком экономики и сыпь корпоративных скандалов взяли свое на пути сотрудников, инвесторов и общественности мнение как руководителей корпораций и промышленности в целом. "Мы, как руководители работают в ноль доверия, нулевой терпимости окружающей среды", сказал Кляйстерли, кто видит решение этого кризиса доверия, а наиболее актуальных необходимо сталкиваются руководители компаний сегодня "Пока мы не восстановить доверие, нам будет трудно вернуть уверенность финансовом рынке ".

Но восстановить доверие гораздо сложнее, чем построить его в первую очередь. Просто спросите Берни Эбберс или Jeff Епгоп Скиллингс. Более того, как лидеры быстро признать, реальная проблема, работает гораздо глубже, чем обязанный членов совета директоров и сомнительных вариантов учета, устранение потребует широкомасштабных перемен.

"Как группа мы были все разговоры и никаких действий", сказал Кляйстерли. "Да, мы должны посмотреть на наши доски и очистить их. Да, мы должны быть финансово прозрачными. Но это давление для управления на краткосрочную перспективу, которая в значительной степени созданы многие наши проблемы. Это чрезмерное использование фонда -вариант программы и крайней внимание на заработки в следующем квартале. Мы должны начать искать снова в рост бизнеса с долгосрочной перспективе ".

Эта борьба, чтобы доставить в краткосрочной перспективе поехали многие компании пытаются найти пути решения или бить прогнозирует, что доходы были необоснованными, в первую очередь, и подтолкнуть конверт учета - для которых они сейчас расплачиваются за это, сказал Стивен Купер, , которые, как временный исполнительный директор Enron, тесно знаком с этим сценарием. "Когда мы жили в мире, от 2 до 4 процентов роста ВВП, обещал доставить 15 до 20 процентов усугубляется путем органического роста каждый год абсолютно сумасшедший", сказал он. "Но мы видели высшего руководства, включая руководителей, установив, а затем были вынуждены танцевать под сумасшедшие ожидания относительно экономического роста в earrnngs сравнению с прошлым годом, квартал за кварталом, месяц за месяц. Они фактически положил их организаций на стероиды в течение 90 180 дней и сжечь их ".

Но Wall Street готовы к реальной прибыль прогнозы? И инвесторов, способных глядя мимо квартальной отчетности прибыль в долгосрочной перспективе компании? Наверное, нет, признал Купера, который считает, руководители должны противостоять соблазну выполнить квартальный танец дождя в любом случае. "Не только в этом квартале до четверти метрических не имеет смысла в финансовом отношении, но оперативно, что он делает, это создать огромное количество внутренних сбоев и недостатков", сказал он. "Если вы посмотрите на вращение компаний проходят оперативно последние две-три недели квартале, вы видите странные структуры перевозок, странные модели продаж".

Такие махинации просто не может быть устойчивым. "Если вы играете в игры для 90-дневного горизонтов, через некоторое время вы просто сократить собственное горло. Лучше, чтобы Уолл-стрит и СМИ догнать вас, в отличие от вас обоих, танцующими на стук, что очень близоруким, очень короткий срок и очень ненадежный ", сказал Купер.

Эта концепция решений [ожиданий] на пенни смешно ", согласился Говард Lutnick, председатель и главный исполнительный директор Cantor Fitzgerald, LP" лучший путь через это вести свой бизнес, чтобы заработать больше денег, и попытаться получить от этой копейки вещи, и рано или поздно ваши акции сможет туда добраться. "

2 Содействие лидеров

Там в Catch-22, возникающих в верхних эшелонах корпоративной иерархии. Хотя последние исследования сообщают, что лидеры бизнеса зрения инвестиций в развитие лидерских качеств, как больший приоритет в результате увольнений и экономического спада, более половины руководителей высшего звена в недавнем опросе заявили, что не хотели бы, чтобы сегодня генеральный директор. Более того, с генеральным директором шок быстро становится любимым национальным времяпрепровождением и сокращения программ негативно сказываются на трудовую дисциплину, эти противоречивые цели может оказаться трудно примирить.

"Разработка нового поколения лидеров является приоритетной задачей, но никто не хочет нашу работу", сказал Кляйстерли. "Мы не знаем, какие последствия, которые могут быть, как мы идем вперед. Если латунные кольца традиционно для достижения углу офиса, какой среде мы находимся в, когда мы только сузили наши возможности значительно преемственность?"

Хранение верхней занятых, холить их на руководящие должности и сохранить их, когда они уже поднялись по карьерной лестнице являются многолетние проблемы бизнеса, которые только усилились в текущем корпоративного климата. "Чтобы создать и сохранить значимые лидеры для нашего будущего, мы должны лучше понять их", сказал Кляйстерли, который указал на сдвиг в приоритетах вверх и ближайшие руководство, что предприятия должны решить. "Мы знаем из верхней потенциалов, что их стремление к лидерству уходят своими корнями еще в смысле личных достижений и роста, и в меньшей степени в приобретении власти и финансовые выгоды. Они хотят, чтобы финансовые выгоды, которые приносит успех, но они предпочли бы иметь более высокое качество жизни, чем больше денег.

Баланс в рядах будущих лидеров может помочь, предлагает последние Conference Board обзор европейских руководителей, которые показали, что одна треть женщин-руководителей - по сравнению с только 25 процентов от их коллегами-мужчинами - стремится занять руководящие должности в своих компаниях . "Это что-то говорит о неиспользованных потенциальных женщин-руководителей", отметил Кляйстерли. "Нам нужно искать больше женщин на руководящие должности".

3 Управление сегодня - завтра

Трудные времена требуют жестких мер, так что ток сыпь затянуть пояса мер - от увольнений в бюджет рубить - являются обязательным условием в нынешних экономических условиях. Тем не менее они также опасны. В спешке ужаться сегодня, это может быть очень легко потерять ориентированы на достижение роста завтра, и отчуждать только люди, которые могут обеспечить выживание вашей фирмы - своих сотрудников.

"Все мы коллективно должны бороться с приливных волн, вызванных 9 / 11, кризис доверия, а также на неопределенности, вызванные войной с терроризмом и требованиям глобализации", сказала Кира F. Freidheim младший, возглавивший осажденного Чикита Бренды Международного марта 2002. "В моей компании, которая только что вышла из банкротства, то я могу добавить несколько других вещей. Мы должны изменить имидж от хищника окружающей среды и прав человека в модели корпоративной ответственности. У нас есть для преобразования культуры от права на получение работы. И мы должны сохранить навыки, страсти и преданности тех, которые внесли большой Чикита в прошлом. "

Как вам удается через спад одновременно позиционирования Вашей компании для роста? "Каждый раз, и в каждой отрасли - и каждая страна и каждая компания - имеет свои специфические проблемы", пожал Freidheim, который утверждает, что сильная корпоративная культура и ценности, будет служить в качестве основы для роста в хорошие времена и плохие. "Лучшее корпоративное и государственных деятелей нашего времени, или в любые времена, люди, которые имеют сильные значения приспособленные к современным вызовам и мужество, чтобы воздействовать на них".

Сильная - и сострадания - корпоративная культура является также основой для выживания в период кризиса, сказал Lutnick Cantor Fitzgerald, который кредитов сотрудника значения отскока своей фирмы после потери более чем 700 сотрудников в ходе нападения на Всемирный торговый центр. "Что я узнал в переживает наихудший обстоятельств является то, что вы пожнете семена, которые вы сеять", сказал он. "Корпоративной культуры, что вы строите с течением времени будет выходить в старой пословице, что цвета, людей не меняется в условиях кризиса, они просто получить яркие.

"У нас был конкретной стратегии бизнеса в нашей компании в том, что мы призвали найма семьи и друзей и кумовство, а это означает, что все наши сотрудники потеряли своих лучших друзей и членов их семей", сказал Lutnick. "После того, что мы бы пережить, есть только одна причина, чтобы вернуться к работе - восстановить компания заботиться о семьях тех, кого мы потеряли. Именно это желание, чтобы провели нас до конца."

4 правильном направлении

Когда руководители говорили о поиске и удержании талантливых специалистов в гоу-гоу 90-х, шансы на то, что речь идет о служащих. Но в наши дни эти слова, скорее всего обратиться к гораздо более неуловимым товара - опытный, посвященный членов совета директоров. И для этого есть причина, говорит Джон Гутфройнд, старший управляющий партнер СЕ Unterberg, Тоубин, который отмечает, что в эпоху, характеризующуюся безудержной исков акционеров и пристальным вниманием средств массовой информации, совет места слишком теплая для комфорта.

"Я считаю, что будущее за какое-то время будет очень угрюмый в том смысле, директор по корпоративным", Гутфройнд предсказать. "Там только ответственности участие, а дальше ответственность, в финансовом смысле, средств массовой информации будет абсолютно съесть тебя живьем. Если это действительно правильно, и вы действительно верите, может быть, вы хотите сделать. В противном случае, я должен был бы быть крупного акционера беспокоить?

Прошли те времена, когда место в совете директоров было низкопрофильные, неполный рабочий день дело, добавил Купер, чьи четыре лица совета были лесозаготовки сверхурочных поскольку взрыв "Энрон". "У нас есть еженедельные заседания совета, который обычно длится три-четыре часа из-за количества сделок, глубина операции и тот факт, что мы под электронным микроскопом", сообщил он. "Он должен получить вымытый шесть путей с воскресенья, так что совет создал огромное количество усилий, поскольку от степени контроля и транспарентности?

Хотя обстоятельства Епгоп являются экстремальными, Купер признал, бортовой мест неопровержимо - и возможно, навсегда - еще раз интенсивно, чем раньше. "Чтобы найти людей идти вперед, которые готовы в действительности тратят время, энергию и усилия, чтобы быть по-настоящему отличные членов совета директоров, учитывая недостаток - разрушили репутацию, судебные иски и т.д. - это очень жесткая", сказал он. "Принимая во внимание усилия, которые вы должны поставить, чтобы быть отличным директором, а не только директор, я не знаю, куда мы идем, чтобы найти этих людей в будущем".

5 Устойчивость императив

Хотя бесспорно, разрушительным для обеих делового мира и американской экономике, спад рынка и бизнес-скандалы, можно также рассматривать как открытие дверей для далеко идущих перемен. "Если надлежащим образом решены, и мы побежали использовать эту возможность создавать не только стоимость для акционеров, а реальные долгосрочные значения, а также - и в процессе изобретать себя и свою роль в корпоративном мире:" утверждал Кляйстерли, описывая, что он называл "устойчивости императив" вызов.

По ставит под сомнение практику лечения цен на акции в качестве конечной цели и сами по себе, а не побочный продукт успешной управления, события последних 18 месяцев, могут позволить руководителей отказаться от пути в попытке успокоить нереалистичных ожиданий в пользу добиваться истинного , устойчивого роста.

"Нам необходимо постоянно быть подключенным к цели нашей компании и создать постоянные организации в лице белого каления давления для повышения доли производительности", утверждал Кляйстерли. "У нас есть возможность создать прочное, устойчивое организациям, которые предоставляют значимые ценности для всех заинтересованных сторон, включая инвесторов, доски, клиентов, работников и общественности в целом - и тем самым создать подставное лицо от 1-мерного акционеров внимания прошлого на квартальной прибыли. При том, что мы действительно можем привести в будущем. "

Статья: обход конкурентов в период экономического спада

Вы никогда не задумывались, почему в то время как большинство компаний, камбала в период экономического спада, избранных не только выжить, но на самом деле успех? Accenture решили прекратить интересно узнать. Так консалтинговая фирма взяла твердый взгляд на последние несколько периодов спада, чтобы определить компании, которые четко обогнали своих конкурентов и выяснить, как они это делали - и то, что другие компании могут узнать об управлении в период экономического спада из этих успехов.

Посмотрев на 848 компаний, Accenture выбрал 33 глубокое изучение на основе интервью с несколькими членами руководства команды, в соответствии с Майклом Сатклифф, глобальные управляющий партнер в области финансов и управления производительностью в Accenture, которые поделились результатами исследований Accenture по адресу CEO2CEO конференции . "Первое, что поразило нас, что эти компании начали разговор, говоря:" Спад велики, "пояснил он. "" Во время экономического спада мы будем использовать тот факт, что внимание наших конкурентов включен реструктуризации, или что они слабые в финансовом отношении и не может поспевать за движется мы делаем. Мы собираемся пойти в то время как из цены на материалы и талантливых руководителей и финансовых ресурсов и потенциальных приобретений все вниз и сделать шаги, которые мы могли бы подумать лет назад, но на самом деле не был подготовлен для выполнения против ".

Конечно, сложная часть не обязательно пятнистость возможности в рецессии, но, будучи в состоянии воздействовать на них, добавил Сатклифф, который сообщает, что исследование Accenture, показало, что победа фирм правило, общие принципы три работы:

* Звук, Value-финансовое управление. Подчеркивая, денежный поток и сильным балансом в хорошие времена позволило этим компаниям обеспечить гибкость и финансовые рычаги в тяжелые периоды. 'Победа компании смогли по значению с дисциплиной все время ", сказал Сатклифф." Все они верили в сильным балансом и хочет оставаться гибкими и обременения долг ".

Компаний в равной степени осторожными и дисциплинированными, когда речь идет о сокращении расходов. "Они задумчиво продолжал внутренних инициатив улучшение на регулярной основе, но они никогда не вернулись к сокращению повсеместно расходов", сказал Сатклифф. "Ни одна компания, мы говорили с осуществила любые 10 процентов повсеместно сокращение".

* Сильные Стратегическое позиционирование. Опираясь на глубокое понимание факторов стоимости, выиграв компаний поддельным устойчивых стратегий - часто несущие критику на своем пути - в хорошие периоды, чтобы позиционировать себя, чтобы воспользоваться плохие времена.

"Нортрап Grumman начали переход от самолетов с электроникой в начале 1990-х, прямо в середине upcycle за войны в Персидском заливе, которая была дополнительные доходы для [бизнес] Самолет", отметил Сатклифф. "Компания сделала домашнее задание и пришли к выводу, что стоимость будет переход от самолетов на себя электроника начинкой внутри самолетов. Несмотря на то, подвергли острой критике во время его репозиционирование, Нортрап Grumman процветал в долгосрочной перспективе как в результате его предвидения - и его приверженность выдержать скептицизм и действовать по нему.

* Выполняем Иными словами во время рецессии. Победа фирм дифференцировать себя в управлении и принятии решений, в знание и понимание факторов стоимости, в ориентации на клиента, и в их использовании информационных систем. "Пост-победителей рецессии воспользоваться гибкостью, созданные их ценность подхода к управлению", объяснил Сатклифф. "Они не просто ликвидировать расходов программ, но вместо прямого дискреционные расходы на эти программы, которые действительно могут создать ценность, и они, кажется, лучше понять, что это такое.

Победители также посмотрел внешне новые возможности. "Они продолжают вкладывать средства в системы сбора, анализа и оптимизации бизнес-интеллект". сказал Сатклифф. "Они сосредоточили свое внимание не только на их собственные проблемы, а расходы на понимание своих клиентов структуры расходов и проблем, разработка продуктов и услуг, чтобы помочь решить их. И у них были новые продукты и услуги как результат".