Основные показатели: развитие исполнительного руководства; по результатам опроса читателей, Главный исполнительный Центр Творческого Лидерства предоставляет окно в то, что руководители делают для укрепления руководства в период кризиса - CEO Survey: Реклама
Сегодня нет недостатка в вызовах для руководителей. Стремительное развитие технологий и рынков. Все более сложных трудовых ресурсов. Переход экономики. Терроризма. Корпоративные скандалы.
Это мир, где звук руководство стало критическим, и климат, который побуждает многих руководителей задуматься о свой собственный подход к лидерству. Чтобы выяснить, что руководство думает, Центр Творческого Лидерства (CCL [R]) провела опрос читателей, Главный Исполнительный в начале этого года, задавая вопросы в трех широких областях: Какой вы руководитель? Что такое государство занимает лидирующее положение в вашей организации? И, как вы развивать лидерство в Вашей компании?
Эти вопросы по-видимому аккорд, с более чем 750 руководство ответы в ходе обследования. Общие результаты: руководители считают, что грамотное руководство имеет решающее значение для успеха компании, и они считают, что центральная часть работы главного руководителя является развитие лидерских способностей и в других руководителей и менеджеров. В то же время, однако, руководители трудно управлять расширенной руководство глубже в организации на систематической и масштабным образом.
К счастью, лидеры сделали столько, сколько они родились, - и многие аспекты звука руководства можно научиться. Это включает в себя не только обработку, и стратегических управленческих навыков, таких, как способность выделять ресурсы, понять рынков, оценки риска и так далее. Она также включает в себя навыки общения, которые могут быть "развивается и совершенствуется с течением времени за счет сочетания соответствующим опытом работы и официальные возможности для развития", в соответствии с Синтия Макколи, БКК вице-президент по развитию лидерства.
Иными словами, эффективное воспитание и развитие лидерства является непрерывным процессом. Это исследование представляет собой снимок, где высшие должностные лица в этом процессе сегодня, и где они будут завтра.
Что читатели SAID
* Руководители см. развития лидерства в качестве решающих конкурентных преимуществ. Большинство респондентов (78,6 процента) заявили, что способность к развитию лидеров является наиболее важным и одним из лучших 5 факторов в достижении конкурентных преимуществ. [См. График 1] всего 2,2 процентов опрошенных не считают это фактором успеха.
* Руководителей рассмотреть вопрос о разработке руководства в организации в качестве ключевых личной ответственности. Почти все респонденты (90,3 процента) указали, что они очень и несколько занимается руководство практики в области развития в своих организациях. Более половины (54,2 процента) указали, что они несут главную ответственность за такое развитие событий. Эти действия в соответствии с мнением руководителей ', что руководство тесно связано с конкурентными преимуществами.
* Так называемые "мягкие вещи" людей, управленческих навыков и личностных качеств является ключом к эффективному руководству. На генерального директора и исполнительного команды уровнях, навыки общения занимает первое место по важности, следом за ними личностных особенностей, таких как адаптивность и гибкость. [См. Диаграмма 2] По данным Центра творческого лидерства, эти характеристики относятся к способности исполнительной власти для выполнения четырех основных задач руководства: установка направлении, приобретая обязательства, создавая выравнивание и облицовка адаптивных проблем. Стратегические управленческие навыки и технологические навыки управления занимает третье и четвертое, соответственно, среди высшего звена.
* Значение личных характеристик поднимается с уровня управления. Чуть более 20 процентов опрошенных сказали, такие характеристики были ключевым фактором успеха для менеджеров среднего звена. Эта цифра возросла почти до 30 процентов исполнительной команды, и почти 40 процентов для CEO. [См. Диаграмма 3]
* Руководители принимают планирования преемственности очень серьезно. На вопрос: "В будущем руководство моей компании, я в настоящее время больше озабочены ..." Большинство руководителей выбрал "планирование преемственности" (61,6 процента) по сравнению с "руководящих работников и сохранения пакеты" (18,8 процента) и "внешних исполнительных выбора" (10,7 процента).
* Руководители используют различные методы для их собственного развития. Более 70 процентов респондентов отнесли к "чтению книг по лидерству", а затем такие мероприятия, как участие в семинарах, совместно с коллегами, присоединившись к профессиональным ассоциациям и личного тренера. [См. Диаграмма 4]
* Руководители заинтересованы в более личного тренера. Личный кабинет тренинг показал Наибольший разрыв между текущим и желаемым методы звена в целях развития: 9,5 процента респондентов указали, что они наняли персонального тренера в течение последних двух лет, а 16,8 процента заявили, что они хотели бы это сделать. Это согласуется с наблюдением CCL, что есть общий сдвиг в сторону использования более строгая, 1-к-одному возможностей для развития.
* Организации стараются смешать развития существующих обязанностей. Почти половина респондентов заявили, что они опираются в основном на "по-возможности трудоустройства" в целях содействия развитию лидерства. Другие подходы включают в себя "создание планы развития, которые включают руководства:" и в дом и внешнее обучение. [См. Диаграмма 5]
* Предприятия, как правило, вписываются в собственной разработки с внешними подготовки. Почти четверть участников опроса (21,3 процента) заявили, что они всегда или обычно используют внешние ресурсы для разработки руководства. Две трети (66,7 процента) используют их иногда. Крупные компании - те, с более чем $ 250 млн доходов - более вероятно, чем более мелкие компании в аутсорсинге развития лидерства (28,3 процента против 18,2 процента, соответственно). Руководители заявили, что наиболее ценным внешних партнеров, как правило, индивидуальных консультантов (38,1 процента) и исполнительных учебных ресурсов (35,8 процента).
* Право культур на месте, но проблемы остаются. Почти три четверти (73,4 процента) участников опроса сказал, что культура их компания поддерживает обучения и развития. Тем не менее, процессы развития не всегда четко определены. Например, менее половины (44,2 процента) заявили, что они создали, и сообщил руководству стратегии. Просто одна треть (36 процента) заявили, что руководство практики разрабатывались с учетом потребностей каждого сотрудника. И менее половины (49,1 процента) заявили, что их HR системы (служебной деятельности, компенсации и т.д.) поддержку развития навыков лидерства.
* Руководителей беспокоит отсутствие формальных процессов развития лидерства. В ответ на фразу: "Моя компания ограничена в своих возможностях развивать лидеров из-за отсутствия ..." 35,7 процента назвали "формальных процессов", а затем "организационный фокус", "бюджет", "культура" и "четкой стратегии". [См. Диаграмма 6]
* Твердого руководства, как представляется, связаны с прочной финансовой деятельности. Хотя прямой причинной трудно установить, те руководители, который сказал, что они в финансовом отношении "превосходят своих сверстников промышленности" значительно чаще говорят, что культура их компания поддерживает обучения и развития, что их системы HR поддержки развития навыков лидерства, то есть это общее понимание в своей организации о том, что эффективное руководство выглядит, и что их практики развития лидерства разрабатывались с учетом потребностей отдельных сотрудников.
[GRAPH опущены]
[GRAPH опущены]
[GRAPH опущены]
[GRAPH опущены]
[GRAPH опущены]
[GRAPH опущены]
