Генеральный директор в качестве главного клиента сотрудник: захватить лояльности премии, вы должны знать все о вашей customersВ, но это не обязательно означает, венчающая их царей - Круглый стол

Узнайте больше о ваших клиентов, точной настройки продуктов и услуг для удовлетворения их потребностей и использовать технологии постоянно совершенствовать взаимовыгодные отношения, - что не нравится? К сожалению, однако, взаимоотношений с клиентами управления, или CRM, не всегда выполнять свои обещания.

В самом деле, несмотря на проведение крупных инвестиций в новые каналы продаж средства поддержки и огромного хранилища данных, необходимых для реализации этой Святой Грааль инициативы потребительской ценности, многие компании не видят ощутимого улучшения доходов или удержания клиентов. Тем не менее никто не сомневается в силе к построению отношений, такие инициативы, как CRM для повышения лояльности клиентов бренда и справедливости. Вопрос в том, как убедиться, что они живут до их потенциал?

Руководители боролся с тем самым вопрос на круглом столе по соавтором Accenture и главой исполнительной власти. Многие отметили, что согласование целей как покупатель и продавец не является обязательным. "Если я сделаю все, мой клиент хочет, мы не будем зарабатывать деньги", отметил Дэвид Кан, председатель и главный исполнительный директор Croscill, $ 300 млн товаров длительного пользования продукции компании в Нью-Йорке.

При сравнении отмечает на проверенных методов обеспечения максимальной отдачи от инвестиций CRM, некоторые руководители утверждали, что клиент, по сути, не всегда может быть королем. Они отметили недостатки в попытке сохранить клиентов любой ценой. Джанет Альперт, президент LandAmerica Financial Group, это: "Мы должны согласовать с заказчиками мы можем сделать бизнес максимально эффективным образом, и наоборот. Мы не можем делать бизнес со всеми, больше".

Как ценность из монолитного

Джон Фриленд (Accenture): Есть огромное давление на организациями в целях создания более сильного чувства лояльности клиентов. Я провел много времени в разговорах с клиентами о своих взглядах по CRM. Много обратной связи я получил была озабоченность тем, что после того тратят десятки миллионов долларов на планирование ресурсов предприятия и создание больших хранилищ данных и систем поставок и т. д., как мы можем реально получить выгоду из всего этого? Как избежать создания этой монолитной то, что в конце дня больших финансовых списания?

Много недавних статей сомневаются организации действительно получают выгоду из CRM. Последние 1 в Harvard Business Review предупредил, что организации, начало большой инициативы технологии без стратегии клиента на месте, сосредоточены на технологии, но на самом деле не продумали, как согласовать организацию вокруг клиента, или они рассматривают это как " Все, что нам нужно сделать, это купить программный продукт, и что заботится о CRM ".

Так это CRM просто увлечение? Или есть некоторые реальные ядра стоимости? И если есть, чего каждый из вас делать с моей, что ценности и убедитесь, что вы не в конечном итоге чрезмерного инвестирования? С точки зрения привлечения клиентов и поддержания их лояльности, что те вещи, которые работают?

Боб Hammer (Commvault системы): Мы используем CRM отслеживать звонки клиентов, которые приходят во всем мире. Мы софтверная компания, поэтому первое, что мы смотрим на это, "Могу ли я решить эту проблему в своем программном обеспечении, так называть не приходит? Можно ли автоматизировать и обеспечить умные сообщение?" И потом, если я не могу этого сделать, возникает вопрос: "Могу ли я решить ее в подготовке или знаний?" После 12 или 15 усовершенствований, у вас есть большой кусок кода и методологии для решения проблемы клиента.

Мы принимаем к широкой философии с точки зрения удержания клиентов, что говорит, что мы решим проблемы - даже если он своей локальной сети или проблемы другого производителя - как часть нашей плата за обслуживание. Тем самым мы получаем репутацию иметь самые лучшие продукты и лучший сервис. Поэтому у нас есть высокий уровень удержания и высокие темпы приобретения.

Кеннет Мэннинг (Sensient Technologies): Глядя на CRM концептуально связи должны быть настроены на потребителя. Многие люди посылают много писем, и использовать новейшие средства связи, но иногда заказчик просто хочет поговорить. В самом деле, Есть определенные вопросы, которые требуют совершенно лицом к лицу. Вы должны встать со своего рабочего места и выходить на улицу и увидеть парня.

Петр Науэрт (Церера группы): Я думаю, каждый согласится с тем, что качество продукта очень важно - если только мы изложили иметь плохие качества продукции и, возможно, заряда низкая цена для плохого качества. Там ничего плохого в том, что, если это ваше место на рынке. Но, допустим, мы все верим в том, что продукт соответствует качеству, что мы цен на. Тогда это к нам, чтобы сообщить, что мы делаем и как мы это делаем, чтобы человек, которого мы дело, будь то по электронной почте или лицом к лицу.

Когда я делаю не так много личного времени с людьми, которые сообщают мне или их непосредственных подчиненных, я стараюсь делать коллективные встречи с 20 или 60 руководителей. Но у меня нет проблем с людьми по электронной почте или голосовой почте 90 процентов от их связи, если это, по сути, они появляются раз в то время как на работу перед людьми, будь то в группе или один на один.

Дерек Hathaway (Harsco): Мы должны посмотреть на то, как мы определяем слово клиента. Любой, которым вы предоставляете услуги или товар может быть клиент, с ближайшим коллегам из. В государственной корпорации, мой клиент является акционером, и я обязан служить ему или ей, как могу, с коллегами у меня доступных для меня. Мы должны стараться быть низкой цене поставщика с максимально качественное обслуживание. Это очень простой здравый смысл. Все усилия работников должны быть направлены на обеспечение максимально качественное обслуживание.

Но некоторые компании, похоже, довольно тонкая культура беззакония, которая начинает подрывать свой имидж, поскольку они плохо дело. Даже если вы можете иметь долгосрочное соглашение с ними, например, они думают, что ничего в нарушении правовых соглашений, потому что они под давлением для снижения издержек. Это один из вопросов, мы сталкиваемся. Чтобы попасть на равных, я буквально пытались создать некоторую напряженность в отношениях между нами и ими.

Что мы сделали это формализованный контроль, с тем, что каждая операция контролируется на основе EVA, или экономической добавленной стоимости, а если она не выдерживает наши требования не сделали. Там очень жесткой дисциплины происходит сейчас, и это не поможет в отношениях с клиентами, конечно. У нас есть постоянные клиенты, которые говорят: "Мы хотели бы вам вложить несколько миллионов в той или иной". Мы возвращаемся к ним и говорю: "Ну что ж, прекрасно, но это возвращает нам потребуется для инвестирования на вашем сайте и на ваше имущество. На самом деле мы отклонили сделок.

Важно, чтобы убедить клиента, что мы L0 год поставщиком и в целях предоставления им услуг или товаров, они нуждаются в надежных моды, мы требуем возврата на капитал мы инвестируем. Это направление мы принимаем в целях борьбы с эрозией, что произошло в лояльности клиентов. Есть случаи, когда отношения ухудшились в результате, но в общем и целом мы были успешными.

Фред Брюн (Локвуд Грин): Со всеми динамика происходит с точки зрения управления ожиданиями, вы должны искать постоянного согласования с клиентом о том, что их реальные цели и задачи. Это больше, чем просто описал это делается. Вам действительно нужно назначить несколько уровне отношений с заказчиком, и вы должны перестроить эти приоритеты и цели в настоящее время чаще, чем раньше.

Мы делаем это как расширение наших маркетинговых исследований. Мы интервью руководство от наших клиентов каждый год, и мы узнаем, на нескольких уровнях, что их меняющейся деловой повестки дня. То, что вы пытаетесь сделать, прогнозировать тенденции в отрасли, чтобы вы могли управлять ожиданиями людей, потому что если каждый хочет, чтобы за такую цену - все не может быть этого.

Невероятной силой мы все решения в настоящее время является развитие мощности заготовительных организаций. Их взгляд на значение ниже цена за единицу товара, а не как вы решаете проблему или помочь им в достижении экономических преимуществ. Оно, "Как вы единичной ставки?" Мы на службе бизнеса, но мы имеем дело с менталитетом. И это все более распространенным в производственной среде. В нашем случае, мы можем получить конечному пользователю объекта - парень, который управляет проектом капитального строительства - и разбавить полное влияние закупок парня над покупать только на цену единицы товара. Есть несколько интерфейсов клиента, так что он не единственный, принимающих решения. Эта программа выравнивания сверху является одним из способов остаться вне фронта в управлении этими ожиданиями.

Дэвид Кан (Croscill): Наши клиенты хотят много. Они хотят, чтобы исключительности, гарантированный доход, если он не продает, совершенный доставка, отличное качество и низкую цену. Наши основные решения, которое является самым важным приоритетом? Если основные вопросы, что это надо быть великолепным и, если он не продает, мы должны принять его обратно, то мы устроим так, чтобы она не будет проблемой для клиента. Но мы не будем давать ему эксклюзивный, потому что вся наша модель когда-то мы узнаем, он продает, мы хотим продать его всем.

Клиенты не рад. Кроме того, они не довольны, что мы управляем нашей инвентаризации, с тем чтобы при определенных обстоятельствах мы не доставить вовремя. Но мы находим, что если продукция продается очень хорошо, мы можем получить нашу цену. Мы не должны доставить, что хорошо и качество не должно быть, совершенен. Это звучит немного дико, но это правда. Одна из вещей, мы говорили о напряженность, и я думаю, мы должны сделать наши требования, что создает напряженность. Не каждый клиент имеет точно такой же приоритеты, но большинство из них, так что вы должны танцевать вокруг некоторых из них для достижения успеха.

Хатауэй: Я стараюсь привить в нашу организацию новой формуле: Управляемый ожидания плюс стоимость доставки равна авторитет. Это действительно так просто. Если вы управляете ожидания - не обещают слишком много, не обещаем, слишком мало - просто управлять ими, а затем доставить на ожидания, вам сохранить свой авторитет.

Hammer: Но вы должны положить зубы на этом. Мы положили зубы на строгих правил. Один из них, я считать комиссий, если у продавца обещает то, что мы не можем доставить. Я сделал это в случае, когда продавец обещал функциональность клиента мы просто не было. Он думал, что мог получить его через заднюю дверь в процессе развития, но они не могут покрыть его. Я только что вытащил его комиссий. Две, по раскрытию продаж, если вы сделаете ошибку, вы получите выстрелил. Я называю это 'Линия Боба. Последнее время новые парень вышел за линию, и я выстрелил, он сказал: "Еще одна компания бы ударила меня по руке. Я сказал: "Билл, ты знал, что правила". Я слышал об этом пятница, понедельник он ушел.

Ваши продавцы должны знать, что он недостаточно совершить и более-доставки, - и они должны знать, вы не шутит.

Джанет Альперт (LandAmerica финансовая): Похоже, вы будете защищать клиента над работником, и я думаю, ваши клиенты знают это. Вот почему у вас доверие.

Мы все признавая, что эти отношения носят долгосрочный характер, так что поэтому все эти вещи должны объединиться, или вы будете тратить много времени на клиента, который собирается задуть очень быстро. Так что мы все получать на это гораздо больше авансовых квалификации заказчика.

Hammer: Если наши ребята продаж перейти на генерального директора, и он думает о цене, и [они того, чтобы] продать по цене, мы говорим им, чтобы выбраться, только двигаться дальше.

Эд Копко (Butler International): многие из нас не имеют процессы, позволяющие определить стоимость предложения с точки зрения наших клиентов. Мы выбрав его из себя. Мы узнали, что [команда менеджеров стремится к] имеют сильные предубеждения о том, что мы считаем, что клиент должен иметь против, что клиенты действительно хотят и что они будут платить. Поэтому вы должны делать это с "вне в" перспективы в плане делаете, и здания, стоимость предложения.

Это процесс. CRM будет там, и просит клиента: "Что вы хотите от этих отношений? Что вы цените и сколько вы могли бы заплатить за некоторые из этого?"

Маннинг: Но если вы не получите, что вы можете реально запустить вниз или неправильную дорогу, потому что восприятие одного клиента стоимость резко отличается от другого.

Копко: Много лет назад, вы бы купить сотовый телефон и быть привязанным к 1 или 2 лет, а вы хотите почувствовать, что вы воспользовались, потому что это единственное, что они позволили вам купить. Я думаю, некоторые из нас создать аналогичные механизмы для наших клиентов, которые заставляют их стать чрезвычайно разочарованы с нами. Мы можем винить его на клиента и сказать, что плохое поведение, но, возможно, мы должны также рассмотреть внутренне, как хорошо мы управляем отношений.

Иногда вы посмотрите на ваш структуры себестоимости и думаю, что вы не должны предоставляя клиентам то, что они просят, потому что они просят что-то неразумно, когда в действительности это ваша структура расходов это неразумно. Мы Баш клиентов и наши конкуренты на торги слишком низко, когда в действительности, может быть, они просто поняли, более эффективный способ доставки, что услуги того или иного продукта на рынок.

Инструменты могут изменить все время в CRM, а процесс управления взаимоотношениями это все живое. Мы должны взять часть ответственности самих себя. Потому что, когда что клиент возвращается и говорит: "Я хочу изменений", потому, что мы еще не совсем выполнили свою работу в некоторых направлениях.

Хорд Armstrong (D

Вы должны иметь дисциплину, чтобы знать, когда ходить, потому что нет крупного заказчика в нашей отрасли не меняется дистрибьюторов по более высокой цене. В моем 15 лет в бизнесе это не произошло. Таким образом, вы должны быть достаточно гибки и проницательное достаточно, и ваши продажи ребята, к сожалению, вас по дороге к умершим, если вы позволяете им. Они должны понять, что наш минимальный барьер ожидания, но многие из них этого не делают. Они лучше сделать $ 100 млн продажи, что вы можете потерять деньги.

Хатауэй: несколько лет назад я ужинал с заказчиком, мы делали около $ 17 млн в год - большой материал для нас время. И он посмотрел на меня через стол и сказал: "Молодой человек, будьте осторожны благодушие численность". Это опалило на мой мозг. Она работает в обоих направлениях. При работе с партнерами в течение длительного времени они получают самодовольным, мы получим самодовольными, и это плохо.

Вам нужно посмотреть в зеркало и быть честным с собой в качестве поставщиков. Являемся ли мы лучшей, или же мы просто говорим, что мы лучшие? Это чувство реальности собственной работы будут в качестве ведущих факторов, как вы работаете с клиентами.

Кан: Как ни странно, мы нашли за последние 20 лет, что, безусловно, жестким, но нашими клиентами являются более честными. Вопросы черный и белый. Лживые клиентам действительно уголовного или аморальным поведением исчезли. Вы услышите много интересного о Wal-Mart, Target, Bed, Bath

Гарри Гулд (Gould бумаги): Если вы имеете дело с Wal-Mart, обратитесь к финансам, чтобы дать вам копии чеков, потому что вы найдете 66 ящиков [список] причины отчисления бланков на спине их проверить вас, и вы просто надеюсь, что не более чем один из этих ящиков были проверены.

В Wal-Mart то дело кончится только при условии, что в части цены на ведение бизнеса, цены вашего товара соответственно, и надеялся, что вы делать разрез. Мы решили не продолжать эти отношения, которые получает обратно до того, что Есть клиентов вы не хотите, в конце дороги. Они не выгодно, как ни велики они.

Науэрт: Так же, как ваш клиент приходит к вам в качестве продавца, вы, как продавец должны сделать свой выбор заказчика. Не каждый клиент будет хорошим для каждого поставщика. Оно не может быть, как вы хотите делать бизнес или представляют собой поля вы хотите. Вы дисциплины цен и у вас есть цены структур. Если Вы начинаете нарушать дисциплину вы создали для себя, в конце концов вы будете разрушать всю модель прибыли. Имеем здесь дело, дело, и вы в конечном итоге с половины того, что вы ожидали. И это не очень долго, потому что люди говорят, говорят клиенты.

Armstrong: При распределении мы не делаем ничего, кроме названия, чтобы взять и продать запасы мы покупаем у других. Мы не делаем ничего себе. Мы пытаемся выяснить, каким-то образом стать важным для клиентов с точки зрения, помогая им управлять их бизнес лучше. Это крюком на конце дня, потому что они могут купить у меня или мои конкуренты. Это тот же продукт, и это в основном по той же цене.

Это действительно не представляется возможным для тех, кто является подлинным посредником, чтобы диктовать цены. Но любой низкой маржей промышленность должна обращать особое внимание на эксплуатационные расходы и дисциплин должен быть там. Используете ли вы EVA или сделать собственную модель, вы должны обращать на это внимание. Вы не можете спуститься Дорога из желтого кирпича, что вы будете делать это в том, когда вы теряете рубашку. Это безумие.

Строительство культуры во всем клиентам

Фриленд: В старые времена, бренд-менеджер, менеджер по маркетингу в этих организаций имела большое влияние с точки зрения восприятия клиента этой организации. Проблема в настоящее время, что вы можете отменить все нужные кондиционирования первом звонке клиента колл-центра, если нет согласованности лечения в этот призыв. Много организаций фрагментации между маркетинговой организации во многих случаях и людей, которые находятся на линии фронта в условиях предоставления услуг. Возможность уничтожить ценность есть при каждом взаимодействии. Было бы неплохо иметь один человек отвечает за общение с клиентами, но вы не можете. Вам действительно нужно привить культуру во всей организации: Это то, что мы стоим, и все взаимодействие необходимо укреплять это. Каждый экземпляр клиента лечения либо добавляет или умаляет значение предложение организации.

Это то, что жесткие об этом. Даже в компаниях, которые в значительной степени продукт организации, служебный компонент становится все более и более важным с каждым годом. И, как компонент службы становится все более важным, как создать организационную культуру, которая в настроился на эту необходимость единообразного подхода к клиенту? Что вы получаете больше, это задача № 1.

Armstrong: Вы должны создать методологию идти на рынок, что подчеркивает ваши навыки в отличие от тех компаний, которые больше и, возможно, более неловкое в том, как их услуги. Это поехать в Tiffany's в сравнении с z

Альпер: Ты говоришь, что ты меньше, что вам нужно сделать лучше, чем другие ребята. Является одной из черт, что вы более доступными, поскольку генеральный директор?

Армстронг: Конечно. Если бы я бежал $ 50 млрд корпорации, я, вероятно, не будет запускать его иначе, чем эти ребята делают, но это просто физически невозможно для тех руководителей, чтобы посетить все одна из их основных клиентов раз в квартал или раз в шесть месяцев.

Альпер: Я обнаружил, что в Интернете я гораздо более доступными. Просто удивительно, сколько раз клиент жалоба будет добраться до меня. И почти каждый раз, потому, что кто-то не сообщил. Когда я даю людям два или три уровня вниз задачи обслуживания клиентов, чтобы решать, в первую очередь они говорят: "Как же этот призыв до вас добраться?" А я говорю: "Вот что мне мешаете". Потому что не было уже два или три возможности в организации есть проблема исправлена, и они этого не сделали. Я только как правило, необходимо один из тех, произойдет, и тогда в следующий раз он попадает, что в следующем уровне он получает решить, потому что теперь они знают, что получат от меня, и я буду знать об этом. Я думаю, что человек верхнего наборы стандартных клиентов о том, имеют важное значение.

Я встречаюсь с клиентами все время. Мы работаем над большой контракт с большой клиентов прямо сейчас, и я не за рулем, но я показываю, что клиента, что это является одним из приоритетов компании, находящиеся на еженедельные селекторные совещания.

Копко: Я обнаружил, что в большинстве случаев, особенно с точки зрения B2B, директор не несет и не могу себе позволить быть - основной лицо отношений. Что нам нужно сделать, это подключить один раз в какое-то время с этим клиентом, чтобы убедиться, что они имеют более высокий авторитет, чтобы идти в случае разрешения проблем.

Я верю, что часть наших рабочих мест, чтобы убедиться, что у нас есть методики общения. Я считаю, у меня много времени около общения и как развивать коммуникации с клиентом так, чтобы они понимали ценность предложения. Таким образом, вы проводите много времени на этот аспект взаимоотношений с клиентами. Это вызов, особенно по мере роста вашей компании.

Брюн: Я не главный человек взаимоотношениями с клиентами на любом из наших счетов. Но я говорю: "Позовите мне 24 / 7". И то и дело кто-то делает, и тогда наши люди идут баллистические. Мне позвонили из IBM в Бразилии парень попросил меня назвать General Electric, чтобы попытаться ускорить оборудование. Вот и все, что хотел, потому что знает, у нас есть много связей с различными отделами General Electric. Наш народ в Сан-Паулу были расстроены и наш народ в Штатах были расстроены. Это было вполне уместно называть, но внутренне есть такой большой паники, когда вы получаете прямой вызов.

Науэрт: Я думаю, СЕО должен - в зависимости от типа предприятия и размера компании-направлять все сообщения стилей компания использует в общении. Я разработал сообщение произведения для маркетологов, продавцов, такие вещи. Люди могут меняться, но по крайней мере, он задает тон, а затем просмотреть его. Вы вновь каждые шесть месяцев, с каждым годом, фактически не главный офицер связи, но, будучи лицом, которое смотрит на главный офицер связи, и как компания общается с клиентами во всех смыслах этого слова. Это, вероятно, один из самых важных задач CEO.

Получить комментарии к СЕ в особенности (с) chiefexecutive.net.

Статья: Кто есть кто

* Джанет А. Альперт является президентом LandAmerica Financial Group, $ 2 млрд страховой компанией, базирующейся в Ричмонде, Вирджиния

* J. Хорд Армстронг III является председателем и главным исполнительным директором D

* Фред Брюн является президентом и главным исполнительным директором Локвуд Грин, $ 1 млрд инженерных бюро, расположенное в Spartanburg, SC

* JP Донлон является директором Dilenschneider группы, стратегии и коммуникации консалтинговой фирмы в Нью-Йорке.

* Джон Фриленд носит глобальный управляющий партнер управления взаимоотношениями с клиентами службы Линии Accenture, $ 10 млрд управления и организации технологического консалтинга.

* Гарри Гулд является председатель правления, президент и главный исполнительный директор нью-йоркского Гулд бумаги корпорации, $ 800 млн поставщика печати, издательской деятельности, бизнеса и изобразительного искусства документов.

* N. Роберт Хаммер является председатель правления, президент и главный исполнительный директор компании CommVault Systems, поставщика решений для управления корпоративными данными решений в Ошенпорт, NJ

* Дерек C. Хатауэй является председатель правления, президент и главный исполнительный директор Harsco, что на $ 2 млрд горно-металлургическая компания в Кэмп-Хилл, Па

* Дэвид Кан является президентом и главным исполнительным директором Croscill, $ 300 млн товаров длительного пользования продукции компании в Нью-Йорке.

* Эдвард М. Копко является председатель правления, президент и главный исполнительный директор исполнительный директор группы, подразделение Батлер International, $ 400 млн стратегического аутсорсинга фирма Montvale, NJ

* Кеннет П. Мэннинг председатель, президент и главный исполнительный директор Милуоки основе Sensient Technologies, $ 800 млн пищевых продуктов компании.

* Питер Науэрт является председателем группы Церера, Кливленд основе $ 700 млн здоровья и поставщик страхования жизни.