Требуется помощь: супергероя, большинство компаний отказаться от эстафеты, когда дело доходит до правопреемства CEO. Вот что делать несколько справа - Правопреемство
Представьте себе, для создания идеальной CEO. Вы бы смешать харизма Херб Келлехер с инновационными ла Энди Гроув. Добавить щепотку умение преподнести Майкл Делл на способность Джека Уэлча, чтобы оправдать ожидания Уолл-стрит. Добавьте навыки решения проблем Мег Уитмен и вуаля - идеальное CEO. Итак, вы не можете построить супергероем, но большинство компаний даже не приблизиться к себе. При выборе лидеров больше не в состоянии найти кого-нибудь подходящее. Последствия серьезны.
Пошарил директор правопреемства болит не только моральный дух персонала и эффективности бизнеса, но и цены акций. Досрочного отъезда замена может оказаться дорогостоящей в выходное пособие и подмоченной репутацией. Что так много поставлено на карту, это удивительно, так мало компаний преуспеть в подряд.
Ричард Томан длился чуть больше года в Xerox, принимая за руль в апреле 1999 года и выхода ее в мае 2000 года. (В ходе своего краткого часы, рыночная капитализация Xerox упала приблизительно на $ 1 миллиард.) Другие недолго землевладения включают Роберта Накасонэ, который стал генеральным директором Toys "R" Нас в 1998 году и вышел 18 месяцев позже, Григорий Волк, который длился меньше чем через два года в качестве генерального директора Humana и М. Дуглас Айвестер, который взял на Coca-Cola Co в октябре 1997 года и была отброшена на досрочный выход на пенсию в 2000 году.
Все большее число отказов директор связано с просчетами в планировании преемственность, считает Уоррен Беннис, профессор и основатель Института лидерства в Университете Маршалла школы Южной Калифорнии бизнеса. Корень проблемы лежит как доски назначить преемников. "Платы, которые входят в восторженных увертюры о руководстве никогда не определить, что они подразумевают под этим словом, и они не уделяют достаточного внимания человеческий фактор", Беннис говорит.
Даже тогда, когда советы директоров и высшее руководство вложить много времени и энергии в проверке перспективы, слишком часто они не могут. Старшие менеджеры тратят непропорционально много времени на рассмотрение и названия потенциальных заменителей для себя и своих подчиненных. Такой подход часто очень дорогие, бюрократические и вне связи с организационной стратегии, говорит Уильям Byham, президент и главный исполнительный директор Питтсбурга консультации развития Размеры International, которая специализируется на руководство выбора. Эти подобранный резервных копий, Byham оценкам, заполните менее 30 процентов руководящих должностей.
Авторство человеческого фактора. Большинство сварганил последовательность можно проследить в пять падений. Во-первых, многие сотрудники не хотят отказываться от власти, либо висит слишком долго, или пытается навязать единомышленников преемников на их советов. Во-вторых, при назначении новых руководителей, доски часто выбирают безопасной замены, а не тот, кто будет задавать вопросы роли директора. В-третьих, качнулся в силу личности, доски часто не удается определить или присоединиться к цели, поставленной критериев отбора. В-четвертых, многие из них не выходить за рамки наиболее заметных старших кандидатов управления, и поэтому не в состоянии определить сильные потенциалами из нового поколения руководителей. И наконец, краткосрочные интересы - такие, как дерганый акционеров - смогут диктовать правопреемства расписание. Добавьте к этому обычное пьянящий смесь эго, корпоративной политики и алчности, и у вас есть рецепт для неприятностей.
Когда компания работает хорошо, проблемы правопреемства, как правило, побочным продуктом достижений действующего президента. Айвестер, например, был смещен со своей должности в Coca-Cola после ряда просчетов. Лидерство эксперты винят ауру своего предшественника, Роберто Goizueta, для отказа в Айвестер. Goizueta ослепил директоров в делают только беглый проверки по своему выбору. "Разве борту действительно серьезно взглянуть на создание Айвестер работать с людьми?" просит Беннис. "Разве это изучить его отношения с коллегами и подчиненными? Я в этом сомневаюсь".
Среди этих широкое неудачи, несколько компаний, похоже, освоил искусство подряд. Когда Херб Келлехер, красочные и многолетний председатель Southwest Airlines "и исполнительный директор, ушел в отставку в июне 2001 года его сменил руководство двойного действия. Коллин Барретт, 24-летний рослый Юго-Запад и бывший исполнительный вице-президент отношений с клиентами и корпоративный секретарь, стал президентом и главным операционным директором, а Джеймс Паркер, бывший вице-президент / главный юрисконсульт, взял плащ главный исполнительный директор и вице-председателя. Келлехер, 70, остается председателем.
Барретт, приписывают строительство customerfocused культуры Юго-Запад в, концентраты на день-в день работает в авиакомпании. Она работала с Келлехер с 1967 года, и имеет обширный опыт во всех аспектах бизнеса. Паркер, который вступил в Юго-Запад в 1986 году, концентрируется на финансовые и законодательные аспекты. Келлер не был легким действовать для подражания, признает точки Паркер. "Сравнение мне травы, как сравнение 40-Вт лампочка на солнце", он пошутил.
Когда план приходит вместе
То же сравнение, вероятно, ушел в уме Джеффа Иммельта. В конце концов, г-н Иммельт, генеральный директор General Electric, а затем легендарный Джек Уэлч. Тем не менее, эксперты считают, руководство процесса правопреемства GE в модели. GE гордится тем, что на скамье силу его исполнительного бассейн. Высший пост всегда собираюсь обратиться к внутренним кандидатом. пенсионного Уэлч была тщательно спланирована и скрупулезно соблюдаться, со средствами массовой информации спекуляций упором на три строчки. В ноябре 2000 года, Уэлч, наконец, закончилась мука, назвав Иммельт, бывший руководитель GE Medical Systems. Уэлч ушел с поста генерального директора 10 месяцев спустя.
Другие компании также пользуются тщательное планирование GE. Роберт Нарделли, бывший руководитель GE Power Systems, которые были переданы на высший пост в GE, был назначен генеральным директором Home Depot, сменив соучредителем Артур Бланк. Это свидетельствует о важном аспекте последовательности головоломка: Различные этапы в развитии компании требуют различных стилей руководства. Нарделли был признан неправильным GE, но право на Home Depot, как она пыталась выйти из тени своих учредителей. Бернард Маркус, который основал Home Depot с Бланк пояснил, что назначение Нарделли был результат 10-летнего процесса оценки. В конце концов, верхней полдюжины Home Depot руководство пришло признать, что они не были готовы взять бразды правления. Нарделли был замечен как человек, который позволил бы доморощенных талантов, чтобы созреть.
Для таких компаний, как GE, выявления и воспитания в рамках замены рассматривается как часть исполнительной руководства. "Правопреемство планирования об обучении менеджеров в будущем и обеспечения Есть навыки для будущего", говорит Алан Джонс, управляющий директор группы из TNT Express, европейская компания экспресс-доставки с 40 000 сотрудников.
Акцент на TNT Express делается на создание среды, в которой люди совершают компании в долгосрочной перспективе. "Все руководящие должности заполняются внутренне", говорит Джонс. "Мы обеспечиваем людей с навыками и дать им развитие личности на пути прогресса. Если мы возьмем на старших людей извне он посылает неверный сигнал". Три управляющие в европейских операций TNT Express ", который начался, как водители грузовиков служить в качестве доказательства. Закоренелый писателя к сведению - 20 за машину поездки, по его оценкам - Джонс считает, что личное общение с лидером, восходящих звезд имеет жизненно важное значение, особенно для целей слава мет.
Кари Блэр, генеральный директор компании Westfield Group, работает на планирование преемственности на 150-летний частный финансовых услуг компании в течение последних 4 лет. Блэр, 63, который недавно отметил 41 лет работы в организации, планирует шин в августе 2003 года. Он понимает, нет преемственности безотказное, но доволен тем, как планы его замены прогрессирует. "В первую очередь, Генеральный директор получил заставить его или себя мысленно готовы, но тогда он вынужден прибегать к борту в поисках", говорит Блэр, который был генеральным директором в течение 11 лет.
Блэр стягивается команды, включая членов совета директоров и некоторые другие руководители, чтобы начать обсуждение качества Уэстфилд, в которой работает 2300, необходимо кандидата. Они встретились на целый день отступает несколько раз в год, а также определены полномочия они хотели бы видеть, в том числе языковые навыки и глобального мышления, а также "врожденные качества, которые вы не можете поезд", объясняет Блэр. "Мы хотим, чтобы наш следующий Генеральный директор иметь скорее внешними, чем внутренними внимание takeholder - корпоративные группы поддержки, кто-то встретиться с журналистами и будут постоянно участвовать в крупных клиентов", добавляет он. Поиск комитета даже говорили о роли супруга кандидата в компании.
Они также решили, что компания нуждается в сбалансированной команде сверху. Если, например, новым генеральным директором был кто-то с оперативной фона, то он потребует тесные отношения с исполнительной обладающих сильным финансовым навыкам, и наоборот.
На протяжении всего процесса, Блэр тренировал перспективных кандидатов. "Я был очень осторожны, чтобы говорить с ними об их плюсах и минусах по крайней мере раз в месяц, говорит он. Блэр также включает его наследникам в сценарии планирования. Он считает, "видения" - способность видеть то, что приходит и внести изменения в адаптации - самый важный навык, директор может иметь. замены Блэра будет назван на ежегодном собрании Уэстфилд в феврале 2003 года.
GE, TNT Express и Westfield Group внести пункт содействия изнутри, и это часто бывает в компаниях напевая с уверенностью в себе. Организаций в условиях кризиса или тех, кто стремится расширить свои исполнительные генофонда более вероятно, будут искать в другом месте.
Почему Apple возвращает его скорейшего генеральный директор
Исследования, проведенные набора фирмы Spencer Stuart означает, что внутренние назначения генерального директора являются наиболее распространенными, но нанимает внешних растут. Привлечение генерального директора из-за пределов может быть невероятно успешным. Луис Герстнер, который повернул вокруг IBM в финансовом отношении 1990-х годов, представляет собой отличный пример. Но импорт опыт также может иметь неприятные последствия.
Успех зачастую уходят корнями в связи, с тем руководители, которые процветают в одной компании может сальто в следующем, предупреждает Gurnek Bains, управляющий директор Londonbased бизнес-психологии консультации ЕГК. "Highperforming компаний выращивать собственные таланты", говорит Бен, который изучал внутренней и внешней последовательности. "Люди, которые голову высоко эффективные бизнес действительно знать бизнес изнутри, и, как правило, были в течение длительного времени. С другой стороны, значительная доля неудачных руководителей были переселены из одной компании в другую".
Компьютерная компания Apple является тому примером. Стив Джобс, а затем генерального директора, задал свой знаменитый вопрос Джон Скалли, тогдашний президент PepsiCo: "Вы хотите провести остаток своей жизни продаже подслащенной воды, или вы хотите шанс изменить мир? Набор для маркетинга, навыки и способности для повышения осведомленности о бренде, Скалли вступил в Apple в 1983 году. Его назначение с целью освобождения Вакансии сосредоточить усилия на разработке продукта. Но Скалли и рабочие места столкновения и Скалли удалены заданий из ключевых проектов разработки продукции. Вакансии попытались смонтировать зале заседаний переворот, чтобы восстановить контроль, который не удалось. Вакансии в отставку, а не будет уволен. Скалли сам был свергнут в 1993 году, после катастрофического периода, который видел, доля рынка Apple в отвес с 20 процентов до 8 процентов всего. К 1997 году доля рынка Apple упала на 4 процента и Джобс вернулся на борт по приглашению тогдашнего директора Gil Амелио. Вскоре после прибытия Джобса, Амелио ушел. После любопытный маршрут подряд Джобс генерального директора по второй раз, и его возвращение показывает, насколько трудно найти подходящую замену. Он не супергерой, но он может быть идеальным для Apple, которая теперь добивается устойчивого прогресса.
Статья: Пять шагов к замене генерального директора
1. Создание общего определения лидерства.
2. Мера мягкой качеств кандидатов.
3. Опасайтесь кандидатов, которые действуют как руководителей; избежать соблазнил харизмой.
4. Признать, что реальные лидеры угрожают: безопасный выбор может быть ошибочным.
5. Vet инсайдеров с той же строгостью, как аутсайдеров.
