Освоение цепочки поставок - круглый стол
Там еще не серебряная пуля, когда дело касается оптимизации связи между партнерами, клиентами и поставщиками - но это должно остаться конкурентоспособными. и это до руководителей, чтобы эти крупные инвестиции окупятся.
Давным-давно, управления цепочкой поставок была способ выделиться среди конкурентов, повышая эффективность. Теперь это стратегический императив. Тем не менее в то время как руководители в большей степени осведомлены, чем когда-либо необходимо эффективно и прибыльно управлять поставки сетей диск нижней строки успех, борьба за свою очередь, от теории к практике продолжается.
Как цепи поставок становятся все более сложными, расширить каналы сбыта и многоуровневых баз поставщиком разработки, проблемы в сотрудничестве в режиме реального времени с партнерами, клиентами и поставщиками становится все труднее. В то же время, неспособность управлять сложными отношения с географически распределенных поставщиков, контракт производителей и сторонних дистрибьюторов может иметь разрушительные последствия для роста - или даже выживания.
СЕО, которые собрались на круглый стол авторами которого Manugistics и главный исполнительный изучить лучшие практики в планировании и осуществлении поставки инициатив, - а также то, что может быть сделано для защиты от сбоев. Несколько участников отметили, что передача цепи поставок инициатив, направленных на младшего звена распространенная ошибка многих фирм сделать. "Когда вы получите сочетание опытных исполнительной и значительное видимости на уровне генерального директора, у вас есть успех", отметил Харви Сиджерс, президент и главный исполнительный директор GE Global Exchange Services. "Когда он делегировал до кого-то с 5-летним опытом и одна хорошая работа под его поясом, она бьется".
Как формула право
Greg Owens (Manugistics): Выравнивание спроса и предложения является то, что вам надо получить права. Каким образом вы получаете право на полках так, чтобы ваши клиенты всегда могут их приобрести? Вы не можете позволить себе провести инвентаризацию, что устаревает. Так планирования спроса, имеет огромную важность. И это должно быть согласовано с производства, производства и планирования.
Я был с производства в последнее время генеральный директор, который сказал: "У нас не хватает на данный продукт, но у нас есть более $ 500 миллионов долларов запасов. Почему? Его старший вице-президент по цепочке поставок сказал: "Потому что мы делаем неправильно вещи". Он сказал: "Почему мы делаем это? П. сказал: "Ну, вот почему мы здесь говорим, верно?
Она звучит не очень трудно, но много раз, у вас нет хорошего спроса подачи информации и в конечном итоге сделать неправильные вещи. Это не о сохранении вашей заводов работает, а о них работает с правом продуктов.
Еще одна область является стратегической ресурсной базы. Как вы убедитесь, что Вы приобрели США, где вы должны? Тогда есть транспорт - не то, что любой из нас воспринимают как одна из основных. Но любой из вас, которые покупают товары из-за рубежа - сырье, комплектующие и т.д. - можно оптимизировать перевозки и принять эти расходы из.
Наконец, мы также начинаем видеть большой интерес к оптимизации цены и возможность максимально края вклад. Вы можете оптимизировать вокруг цен и все, что принесут наибольший вклад маржи, а не самых продаж, но то как вы связываете, что еще в цепи поставок? Потому что вы можете пойти и оптимизации вокруг цен, но вы можете повлиять на вашу цепочку поставок. Это может увеличить другой линии промышленного производства, требуют больше грузовых автомобилей и более вперед инвентаризации на складах. Все эти вещи должны быть рассмотрены как единое целое.
Артур Миранти (Cushman
Оуэнс: Если вы по изготовлению стороны, стоимость недвижимости не водитель. Труд водителя. Но в дистрибуции, недвижимости водителя. Это не случайно, что Wal-Mart мириться распределительных центров до здания из магазинов вокруг них. Это потому, что они смотрели на перевозку компромиссы. Так недвижимости является одним из основных драйверов из точки распространения.
Роберт Прието (Parsons Brinckerhoff): точка попадает Артур это то, что у вас есть разные сроки по цепочке поставки. Так, например, вы можете включить машину, запустить его быстрее, а шатун из другого виджета, и вы можете сделать это на 4-минутный интервал, знать вам нужен другой виджет. Но строительство может занять 9 до 12 месяцев, мириться и, в зависимости от того, что государство, как вы в транспортную инфраструктуру для поддержки распространения склад может занять от одного до 10 лет. Итак, вы получили эти три различных циклов, а также множество различных сроков существование через весь этот цепочками поставок. Как ты пережила это?
Оуэнс: Вы можете арендовать транспортные потребности. Если бы вы были, передвигающихся либо сырья или готовой продукции взад и вперед, по какой цене вы будете делать это? Wal-Mart может - если это централизованный распределительный центр, и они обслуживание 200 магазинов из него - просто добавить еще 15 магазинов. Они не могут быть оптимизированы, но они могут обслуживать в этих магазинах, пока они не получают распространение объекта, что делает, что оптимизировать. Все эти факторы играют в, как вы пытаетесь оптимизировать свои собственные сети, но в любой момент времени, можно четко сделать вещи случаются, транспортировки или распределения, он просто может быть [неоптимальной].
Прието: Мои самые высокие темпы роста бизнеса на промышленных сторона в Китае, американские и европейские компании собираются там, потому что они могут построить там быстрее. Для широкого медицинского оборудования строительство нового завода для нового продукта, например, время выхода на рынок имеет большое значение. Они выбора. Они могли бы построить, используя некоторые довольно сложные Оборудование для производства здесь, в США, где он займет определенное время для изготовления оборудования. Или же они могли поехать в Китай нефрита и прокат катеров, которые делают очень линия работы, и положил их в "чистой комнате". Они выбрали Китай из-за недвижимости, решение быстрее. Мы видим, что намного больше этого.
Оуэнс: Все это бросает в более сложной. Все помнят старые настройки кампуса, где у вас корпоративный офис, производственный план, в центр распределения все сидели рядом друг с другом. Теперь мы все управляющие компании, где это не так. Производственные мощности компании в Китае. Вы распределительных центров на Западном побережье, возможно, в Южной и Северо-Востока, и поставщиками со всего места. Вы должны справиться с этим с помощью программного обеспечения в настоящее время.
Джеймс Кейес (7-Eleven): Моя задача в настоящее время открытое акционерное общество. Я восстановления поставок с 10-летнего плана, и Уолл-стрит не хочу слышать о 10-летних планов. Это 10-летний план, поскольку она начинается с недвижимостью. Мы пытаемся сейчас строить магазины в крупных городах, где я могу иметь как минимум 100 для поддержки цепочки поставок. Но у меня уходит два года, чтобы получить разрешение, строительство и открыть магазин, а затем построить инфраструктуру для поддержки его ежедневная доставка занимает еще год или два. И я бодаться против существующей инфраструктуры прямого магазине доставки. Frito-Lay и Pepsi о мире есть прекрасные прямые поставки магазине. Но они могут только прийти в мой магазин раз в неделю, и мне нужно один раз в день или два раза в день доставки.
Ли Абрамса (Drew Industries): Вы должны быть очень гибкими и готовы идти на компромисс. Например, у нас более 40 заводов. На каком уровне вы позволяете ваши заводы купить локально - особенно если они у черта на куличках? Мы находим компьютеризация помогает, но бывает, ваши менеджеры завода лучшим способом определить, что вы должны купить локально против централизованно. Второй компромисс мы смотрим на него, является ли это дешевле, построить еще один маленький, завод около клиента, чтобы мы могли услуг, клиентов в день.
Оуэнс: Harvey, вы получаете шанс посмотреть на множество цепочек поставок на многих компаний. Что вы видите?
Харви Сиджерс (GE Global обменного Services): Там замечательное возрождение построить отказа от частных рынков и оцифровки хорошо установленных аналоговых торговые отношения. Компании меняются связи с установившейся поставщиков из факсы, телефоны и почта для общения через браузеры через Интернет. Например, GE, материнской компании, в настоящее время имеет более чем 40000 в интернет-поставщиков в частном рынке. В течение последних 12 месяцев, GE приобрела около $ 20 млрд на товары и услуги с помощью этих частных обменов, а также публично говорил, что цены от 5 до 6 процентов выше. Я вижу это в различных отраслях промышленности. Перейти к оцифровке поставок имеет некоторые преимущества, которые непреднамеренные похоже экономики 101, но на самом деле трудно компаний делать. Например, как только вы начинаете сети все ваши различными организациями, на общую своей покупкой становится гораздо легче. Ты затем сделать больше трасс для некоторых поставщиков, чтобы они примерно п предлагают лучшие цены.
Гарольд Smethills (Менаша): Мы поняли, что мы действительно были лучше помочь нашим клиентам решить их поставками вопросов, чем мы были [на оказание] сами. Для этого мы помещаем CIO, привезший клиента решения отвечает за строительство нашей цепочке поставок по всему нашему бизнесу, и мы были очень хорошие успехи. И мы нашли нашего ИТ люди, которые используются для управления потоками, иметь отличную дисциплину для отображения наши поставками проблем. И только тогда мы начали делать некоторые успехи.
Рик Roscitt (ADC Telecom): Мы сделали ряд приобретений 20 - продукт, программное обеспечение и услуги компании - многие из которых пришли с их собственного производства поставками возможностей. Таким образом, мы унаследовали как смесь основных компания, которая была вертикально интегрированными и контрактное производство аутсорсинга кошмар, потому что у нас было девять различных контрактных производителей, работающих в трех различных странах. Хитрость в том, чтобы варить, что вплоть до меньшего числа поставщиков и решить, что делать на берегу против, что делать с берега.
Хотя у нас нет системы управления поставками, оптимизированные с помощью любых средств, мы сделали большой шаг в направлении рационализации. Теперь следующий шаг предпримем усилия с целью попробовать и убедиться, что мы можем взять расходы из системы. Цены оптимизации вопрос большой кусок этого. Если вы просто снижения расходов в этой отрасли, в конце концов мы выключить свет.
Гарри Гулд (Gould бумаги): Наш опыт поставок все о взятии расходов из системы. Продукты должны быть там, а заказчик хочет, чтобы в самый последний момент. Иностранных поставщиков узнал их огорчению, что именно входит в рынок США с самой низкой ценой не обязательно, что бы заставить их продолжать бизнес. В конце концов им пришлось терпеть распределительных пунктов, чтобы сократить число шести-, восьми-или 10-недельный отставанием по времени производственного цикла, получить их на судно и здесь, а затем добраться до порта и распространять. Так точно в момент концепция применяется в отношении иностранных поставщиков, а также.
Оуэнс: Цена всегда будет проблемой, но это не проблема. Потому что все ваши компании обладают уникальными качествами - время отклика, своевременную доставку, глобальные поставки - что вы можете комплект вместе, чтобы позволить вам определить цену своих продуктов, чтобы получить больше полей для себя. Если вы можете сервисные компании своевременно, держать их полном объеме, и сделать их жизнь легче, вы можете приказывать цену. Есть на самом деле возможностей по цене вверх, а не вниз.
Преодоление инерции
Джеймс Хагедорн (Скотс °): Мы немного под давлением продавцов, лишь бы из кадастра, обеспечения более быстрого, сделать это на своих условиях, а не наши условия. Таким образом, мы в основном нанял много умных консультантов SAP для работы на производстве сторону. Есть всегда героев в бизнесе. Члены нашей цепи поставок группы абсолютно героев в нашей бизнес прямо сейчас, во многом потому, что даже, как мы говорили: "Мы должны взять расходы из системы", они готовы делать инвестиции. Ни один из этих материалов дешевые - в особенности его установки.
Хотя SAP сделала большие вещи для нас, мы ставим Расширенный Планировщик и оптимизатор, добавить-на программный пакет, который был полный провал. Но в целом, изменения были здоровой и позитивной. Как директор, я больше дилетантом. Моя работа заключается в основном для поощрения маркетологов, ребята, кто создает спрос, и говорят: "Посмотрите на то, что эти ребята делают. Я знаю, вы, ребята, так же, как умный и могу выйти перед этим". Так что это был очень здоровая вещь и очень выгодным для нас.
Стивен Маркус (Маркус): Самая большая проблема с генеральным директором лидерство в этой области является инертность. Там в эту тенденцию чувствую, что вы ничего не можете делать все проблемы у вас, если вы Wal-Mart, 10 000-фунтовую гориллу. Но большинство из нас не являются. Все чаще одна из серьезных проблем в области технологий. Это здорово, и я во все это, а то, сколько вы можете позволить себе потратить? Сколько экономии она приносит?
Джим Уильямс (золото Toe бренды): Это просто для нас смотреть на производительности машин и 2 года окупаемости. Где мы отсутствии в определении затрат. Несколько лет назад некоторые люди мне принесли "Звездных войн" типа информационных систем департамента. Я посмотрел на него и на то, что они хотели, чтобы мы за него платить, и сказала: "Я не могу себе позволить это сделать и поставить рентабельности, что наши акционеры и наш владельцы хотят, чтобы доставить". Она не может быть 10-летней окупаемости. Это неприемлемо. Там в 3 года макс все, мы инвестируем в наших компаний.
Абрамс: Системы являются очень важными, но сначала надо решить, что вы хотите быть, в частности, со стороны предложения. Вы хотите вертикальной интеграции? Или вы хотите специализироваться на свой собственный продукт? Мы решили специализироваться. Мы чувствовали, что мы могли лучше контролировать расходы с людьми вне конкуренции для нашего бизнеса, поэтому мы оставался в стороне от вертикальной производителя. Мы делаем только то, что мы делаем лучше всего. Перед тем, как получить системы, вы действительно надо решать, как просто вы хотите, чтобы бизнес был.
Joel Bickell (Поли-гель): Мы задавали себе вопрос, следует ли сосредоточить или диверсификации поставщиков, а мы возникнуть проблемы с обоих подходов. Мой вопрос, где тенденция идет? Это происходит по отношению к концентрации поставок? Так что, к диверсификации поставок? Каковы плюсы и минусы каждого из них?
Ара Овнанян (Овнанян предприятий): Мы стараемся сконцентрировать поставщиков, чтобы сделать общую цепочку поставок более эффективной. Тогда мы сможем дать им больше объем в обмен на более ценообразования и разработки более партнерства, чем мы могли бы работать со многими поставщиками.
Эд Копко (Butler International): В 3 поставщиков у вас достаточно конкурс, так что вы храните ваши поставщики принципиально честными на механизмы ценообразования. Многие отрасли в конечном итоге с концентрацией около 2 или 3 лидеров по этой причине. Я не думаю, что это новая тенденция, но последовательной философии бизнеса, что в итоге вы получите два или три ключевых лидеров отбывает рынке. Это помогает обеспечить конкурсе необходимо и упрощает для потребителей иметь дело с администрацией.
Джон Shalam (Audiovox): Я согласен. Но когда вы имеете дело с одной или двух основных поставщиков на эксклюзивной основе, которые зависят от вас, что ситуация развиваться не имеют ничего общего со спросом и предложением, но придется делать с обязательством в поддержку этого производителя. Вы не всегда можете приобрести, потому что вы нужны товары. Вот что получается, когда ты всего лишь дело с одной или двух производителей. С другой стороны, если вы имеете дело со слишком большим, то вы теряете контроль за качеством выпускаемой продукции. У вас нет достаточно концентрированной объем контроля, который производителя.
Smethills: Мы видим, не только меньше продавцов на одного клиента, но уровень сложности в отношениях в корне меняется. Например, все больше и больше наших клиентов ставят наш народ на своих цехов, проектирование упаковки и интеграции наших систем через данные у нас есть видимость в обоих направлениях. Сейчас видимость в их инвентаре, поэтому мы можем плоским загрузить наши заводы. И у них видимость нас на складе, чтобы они могли планировать свои заказ. Все отношение меняется на более истинного отношения, в отличие от поставщиков отношений. Это очень эффективно. Это, очевидно, дороже, чем, просто наш агент по закупкам с обратным вариантов. Но общую стоимость системы значительно ниже.
Увеличение первоначальных взносов
Оуэнс: многие компании смотрят управления цепочкой поставок, как стратегическое преимущество. Но это игра на выживание, это ставки игры в покер, что вы теперь должны быть, чтобы такой информации. Некоторые системы, которые мы ввели в будут иметь быстрый возврат инвестиций, может быть, через год или два года. Но, что более важно, это критическое для вас свой бизнес идти вперед? Это случаи, когда руководство команды для принятия стратегических решений в настоящее время.
Williams: Ты точно. Это является преимуществом, потому что наша цель быть менеджер категории носков в магазинах в целом. Просто включите его на нас и дайте нам управлять. Потому что мы сделали много исследований о том, кто потребители, как они покупают, ценовая политика, качество, и нужно только свою информацию, чтобы ликвидировать этот разрыв.
Bickell: Но у вас есть некоторые розничные торговцы, которые не всегда хотят, чтобы раскрыть всю информацию. У вас есть важные вопросы о том, кто владеет информацией, что и кто получает к ней доступ.
Williams: из наших лучших 25 клиентов, я бы сказал, 18 открыты к ней. Мы 98 процентов ЭОД всяком случае, так это только вопрос получения весь отдел, и теперь сети начинают отдать ее нам, потому что мы говорим им больше о своем бизнесе, чем они когда-либо знал.
Ларс Нюберг (NCR): Личная информация будет большая драка. Розничные собирать данные об индивидуальных потребителей, но не будет давать такую информацию поставщиков, поскольку к концу дня, которые могут быть переведены в деньги. И возникает еще одна проблема - приватность. Это будет большой проблемой для предприятий розничной торговли, а также для поставщиков.
Уильямс: Я помню, старая история о исходящих генеральный директор, который говорит своему преемнику: "Вот три письма. В конце каждого плохой год, открытый 1". Таким образом, первый год, то он открывает первое письмо и говорит: "вините меня." В конце следующего года, то он открывает второй и говорит: "Виноваты экономики". Тогда третий год, он открывает последнюю букву и она говорит: "Пиши три письма ..." [Смеется]
Я сделал ошибку. В конце плохой год, я сказал: "У нас еще есть, чтобы наши доходы". Итак, мы начинаем идти вниз с бюджетом, и мы берем этого проекта, потому что это довольно большое количество, и это легко вывезти, потому что не все понимали, почему она там. Ну, это моя работа продать совета о том, почему он там - как это скажется на инвентарь, сырье и доставки. Как директор, я должен быть лидером в понимании всех аспектов его. И я должен принять его вперед.
Абрамс: Нам нужно еще на год 2000. Потому что каждый совет будет инвестировать.
Сиджерс: В любом случае, отличительной чертой между успешных внедрений и неудачной реализации является участие генеральный директор. Это не обязательно означает, что генеральный директор получает еженедельные сводки, а весом, на которых один или два руководство будет нести ответственность за производительность цепочки поставок. И это, как правило, опытных руководителей, людей, которые имеют боевой шрамы, понять бизнес и могут засучить рукава и делать вещи.
Нюберг: Мы сделали именно это. Ставим в закаленный исполнительной власти, и он казался еще более мотивированы, чем он был в течение последних двух лет делает этот материал. И мы сохранили значительные суммы денег. При этом мы обнаружили, что реальные возможности для нас в машиностроении продукта. Мы № 1 в мире в банкоматах, и у нас есть 500 различных клавиатур. Почему? Как производитель, реальная возможность для нас в деле сокращения числа комбинаций, потому что тогда мы можем сократить запасы резко.
Прието: Как вы выбросили эти цепи поставок систем, настоящая проблема не технологии. Это достаточно трудно. Реальный вопрос заключается в том, что ты должен привести всех остальных процесс изменения, которые могут быть изменения культуры, организационных изменений и, возможно, даже некоторые изменения в пути. Вы не можете дать, что для покупки или менеджер ИТ-менеджер делать.
Нюберг: Вы правы. Зачем нам эти 600 клавиатур? Потому что мы очень гордимся инженеров. Они хотят, чтобы развивать лучшие банкоматов во всем мире, и в каждой стране немного разные вещи, поэтому мы нуждались в другую раскладку клавиатуры для каждой страны, а иногда и нам необходимо 5. Это вопрос культуры, и проект в целом о сохранении или закупки на самом деле не имеет ничего общего с сводничество. Это связано с техники, культуры и менталитета, а это сложно.
Прието: в нижнем Манхэттене, мы восстановили 1 / 9 метро. Мы строим ее так же, она была построена в 1900, так что ребята, которые делают содержание точно знать, что они идут к лицу, а не что-то другое 3 миль вниз. Это было осознанное решение. Могли ли мы построили что-то лучше сегодня? Да, с точки зрения инженерной. Но из общей системной точки зрения, что стандартизация была очень важна.
Сиджерс: Мы все борются с проблемой, как положить спрос и предложение в равновесие. Руководство вызов для всех нас является то, что исторически равновесие спроса и предложения был достигнут благодаря труда, капитала и земли. И что мы пытаемся сделать сейчас, это оптимизировать эти факторы производства в реальном времени, сводной информации и систем поддержки принятия решений.
Прието: Мы потратили много времени на разговоры о том, как добиться успеха. Там в втором измерении есть и то, как выжить. Как мы видим сегодня на Уолл-стрит, многие компании ориентированы на успех, но они не собираются, чтобы выжить в качестве результата. Как руководители, мы даем три вещи в цепочке поставок. Во-первых, видение того, куда мы хотим пойти, чтобы помочь организации преодолеть то, что я называю "когнитивные блокировки" или "Мы всегда делали это таким образом. Это всегда делается таким образом." Во-вторых, довести проблему в центре внимания, потому что в центре внимания стоит не только в компетенции одного менеджера. Это, вероятно, охватывает всю организацию. И в-третьих, диск. Это действительно ключ: видение, фокус и езды на CEO.
Статья: Кто есть кто
* Ли J. Абрамс является президентом и главным исполнительным директором Дрю Industries, $ 270 млн материалы и строительная компания в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк
* Joel Е. Bickell является председателем и главным исполнительным директором $ 250 млн Поли-Гель, пользовательские компании рецептуры в Уиппани, NJ
* Джон Р. Брандт президента, издатель и главный редактор главного исполнительного Montvale, NJ
* Гарри Э. Гулд-младший председатель, президент и главный исполнительный директор Гулд бумаги в Нью-Йорке, $ 800 млн производителя и продавца офисных товаров.
* Джеймс Hagedom является президентом и главным исполнительным директором Скотс Ко, 1,7 млрд. долл. США газоном и садом компании химических веществ в Marysville, штат Огайо.
* Ара К. Овнанян является президентом и главным исполнительным директором 1,7 млрд. долл. США Овнанян предприятий, жилых строительной компании в Red Bank, NJ
* Джон Хьюз является председателем AMCOL International, $ 300 млн минеральных и химических компаний в Арлингтон-Хайтс, штат Иллинойс
* Хуберт жолы "является генеральным директором VU сети, $ 30 млрд к оператору мобильной связи и разделение Vivendi Universal в Нью-Йорке.
* Джеймс У. Кейес является президентом и главным исполнительным директором 9,7 млрд. долл. США 7-Eleven, крупнейший удобства в мире сеть магазинов базирующаяся в Далласе, Техас
* Эдвард М. Копко является председатель правления, президент и главный исполнительный директор Батлер International, $ 400 млн стратегического аутсорсинга компании в Montvale, NJ
* Стивен Маркус председатель и главный исполнительный директор корпорации Марк, $ 350 млн отдыха и проживания компании в Милуоки, штат Висконсин
* Алан Б. Миллер является председателем, президентом и исполнительным директором 2,8 млрд. долл. США Всеобщей здравоохранения, здоровья продуктов и услуг компании в прусского короля, Па
* Самуил В. Миллер председатель, президент и главный исполнительный директор Американской медицинской Security Group, $ 876 млн управляемой медицинской помощи продуктов поставщика в Грин Бэй, штат Висконсин
* Артур Дж. Миранти II является президент и исполнительный директор Cushman
* Ларс Нюберг является председателем и главным исполнительным директором $ 6 млрд NCR, компьютерной техники и услуг в Дейтоне, штат Огайо.
* Грегори Оуэнс является председателем и главным исполнительным директором группы Manugistics, $ 300 млн компьютерного программного обеспечения и услуг компании в Роквилле, штат Мэриленд
* Роберт Прието является председателем Парсонс Brinckerhoff, $ 1 млрд по управлению строительством компании в Нью-Йорке.
* Ричард Roscitt является председателем и главным исполнительным директором АЦП Телекоммуникации, 2,5 млрд. долл. США телекоммуникационных услуг компании в Eden Prairie, штат Миннесота
* Харви Сиджерс является президентом и главным исполнительным директором $ 600 млн компьютерное программное обеспечение и услуги компании GE Global Exchange Services в Gaithersburg, штат Мэриленд
* Джон Shalam является председателем, президентом и исполнительным директором Audiovox, $ 1 млрд мобильным телефоном и электронной поставщиком Hauppauge, NY
* Остин J. Shanfelter является президентом и главным исполнительным директором $ 1 млрд MasTec, материалов и строительной компании в Майами, штат Флорида
* Гарольд Р. Smethills младший является президентом и главным исполнительным директором Менаша, $ 1 млрд упаковки и рекламных материалов в компании Нина, штат Висконсин
* Джеймс Х. Камень является председателем Камень энергетики, $ 400 млн нефти и газа, разведке и добыче компании в Новый Орлеан, Луизиана
* Джеймс Уильямс, президент и исполнительный директор Золото Toe Бренды, $ 250 млн производителя фирменных носков в Берлингтон, штат Северная Каролина
