Умные люди, глупый выбор: в четверть века главный исполнительный на существование, мы видели, руководители делают большие ошибки. Через несколько учиться у них - главный катастроф - Корпоративное управление - статистических данных, включаемых
Что они думают:
Это естественная реакция для бизнеса в этом году заголовки, как один за другим директор падает от благодати. Последствия включены погружения цен на акции, принудительное существует, компании и личного банкротства, и, по крайней мере в двух случаях федеральные обвинения.
И тем не менее, новость не нова. Alter имена и даты, и рассказы начинают звучать очень похожи. Те же причины держать возникали также - причины же стара, как человеческая природа, и таким же привычным, как семь смертных грехов. Из-за борьбы за власть. Потому что они не могут сделать трудный выбор. Поскольку перспективы в углу офиса часто настолько перекос, что, как председатель совета директоров Intel Энди Гроув писал в Выживают только параноики ", генеральный директор является последним знать. И, самый жестокий, потому что они имеют власть, и они могут его использовать.
Более Главы исполнительной власти 25 лет своего существования, мы видели много умных лидеров сделать действительно немой решения - варианты выбора, что, если им повезло, оставьте их с яйцом на их лицах, и, если они не , с двухъярусными в федеральную тюрьму. Но мы также видели руководителей, уроки из своих ошибок и которые использовали эти уроки, чтобы стимулировать свои компании к большим успехам. Мы собрали список каждого из них, чтобы обеспечить напоминание о бывших и поощрения со стороны последнего.
Главный катастроф: Восемь решений, которые не работали похоти. Шуры-муры на Bendix: Что было основной ошибкой Уильям Эйджи в? Было ли когда тогдашний-42-летний генеральный директор $ 3,9 млрд. авиационно-космическая фирма Bendix обошел 29-летняя Мэри Каннингем с исполнительным помощником вице-президента по планированию менее чем за 15 месяцев? Или, может, когда его попытки подавить слухи о своих романтических отношениях обратный на первой странице деловых журналов? Даже после двух лет и выезда Каннингема, шум по поводу высокопоставленный проделки помогли торпедных 1982 Bendix попытки по приобретению Мартин Мариетта, и в этом процессе, уничтожить Bendix тоже. Конечно, присущие боевых действий в поглощении усугубляется столкновение культур и противников с резко различных стилей управления. Но дело-выключатель, как представляется, произошло, когда Каннингем, в настоящее время женат Эйджи, открыто сообщил ее муж в решающий переговоров в штаб-квартире Мариетты. Как сказал один из Мариетта директора в то время: "Мы сожжем эту компанию до земли, мы позволим, чтобы [] женщины есть."
ENVY. формула Coca-Cola по связям с общественностью катастрофы: Казалось бы, хорошая идея, в то время. За последние пять лет, кокса были потери Pepsi Challenge в общий рост продаж и доли рынка среди молодых любителей колы. Так, при поддержке четырех с половиной лет разработки планирования и маркетинговых исследований, Coca-Cola бросила его 99-летняя формулы в пользу Нью-колы. Pepsi так обрадовался, что она заявила 23 апреля 1986, дебют в день Нового кокса, корпоративный праздник. Irate любителей оригинальных Кокс призвал к воскресению. Coca-Cola объявила о возвращении первоначального формула - переименовали "Coca-Cola Классик" - менее чем через три месяца. ABC прервал "больницы", чтобы разорвать новости и Coca-Cola акции взлетели $ 2,37 на акцию. Новые Кокс был утрачен в 0,6 процентов доли рынка и в 1990 году был переименован в "Кокс II" и практически исчез.
Жадность. CIGNA учится за счет объединения: Это, как представляется, идеальный брак. В 1982 году, Коннектикут объявила, что она будет объединять свои силы на медицинское страхование с глубиной ИНА знаний в собственности и страхования от несчастных претензии к форме CIGNA. Тогда политика слияния пришли в игру. "Был огромный объем" мы-они "сразу после слияния и очень мало", нам, "объясняет консультант по вопросам управления Стив Drotter, соавтор руководства газопровода. "Было около, у кого какие работы и кто будет принимать решения, а не то, что право на бизнес". В результате, старший талант имущества и страхование от несчастных случаев были вытеснены, люди без опыта взял на себя очень сложно, высокой степенью риска бизнеса - и провалился. К 1986 году, CIGNA стала первой компании занять $ 1 млрд плюс списание. Когда весть мелькнула проволоки Dow Jones, один неверующий страховой аналитик убежден, что "эти проклятые дураки" на Dow Jones положил десятичной точки в неправильном месте. CIGNA продано имущества и страхования от несчастных устройство себе в убыток.
Чревоугодия. Крупнейшие штрих-бомба веб ван мешки это: К тому времени, онлайн бакалея мешки своей последней стопки бумаги плит на 9 июля 2001, он вспыхнул около 1,2 млрд. долл. в финансировании в трубу и уволил всех своих 2000 сотрудников - крупнейший Интернет провал с точки зрения денег вложили, и работникам, пострадавшим. Что удивительно, что все эти деньги были потрачены почти без исследования ли потребители захотят услуг Webvan в. Ее основатель, Луи границ ", считает, что" если мы строим, они придут ". Они didn't - но даже если бы у них было, они были бы споткнулся на дорогостоящую систему автоматизированного распределения, которая включала морозильник случае с 100 футов длиной, компьютеризированных ленивый Сьюзен, что заморозил при низких температурах.
Потом была стратегия, которая призвала к Webvan ввести 26 городов задолго до того, оказалось, что его модель работала. Комментариев один аналитик, "Никто не ушел общественности с национальной свитка с нулевым рынке реализовала план. Короче говоря, само создание Webvan было плохое решение, говорит Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения в Стэнфордском бизнес-школы. "Или нет жизнеспособной экономической модели, либо, если есть один, Safeway сделает это лучше".
PRIDE. Декабрь получает палубных на меняющемся рынке: Корпорация Digital Equipment ворвались в мир компьютеров, то доминируют мэйнфреймов, в l950s и росла, чтобы стать вторым по величине компьютерная компания страны путем l980s с простой конструкции, недорогой мини-ЭВМ. Но в иронии судьбы, декабрь верхней собаки Кеннет Олсен тьфу-poohed ПК, назвав их "дешевыми, недолговечны и не очень точной машины". На вершине мира в 1987 году с рыночной капитализацией $ 26 млрд., в мае 1992 компания потеряла более трех четвертей своей стоимости и экономии средств за счет перехода к более дешевым поставщиком туалетной бумаги. Два месяца спустя, Ольсен, дольше царящая основатель крупной компьютерной компании и лица, The Wall Street Journal приветствовали как "самый успешный предприниматель, так как США Генри Форд," ушел в отставку. Декабрь сам в конечном итоге проданы Compaq, создатель тех самых "игрушки" Олсен высмеивали.
Дополнительная PRIDE. Диагноз Оксфорд здравоохранения планы "по технологии бедствия:" Я предприниматель, первый, второй профессиональный менеджер ", хвастался, председатель Stephen Уиггинс в более счастливые времена в организации медико-техническое обслуживание он основал в 1984 году. Как будто этого приема не достаточно тревожная, будучи хорошим выбора компьютерных систем был еще ниже, на своем списке приоритетов. Как доходов и рост доходов возросла в восемь раз между 1992 и 1997, Оксфорд инвестировала в $ 100 млн, настроить компьютерную систему. Вместо того, социальной защиты, было это бомба замедленного действия. "Мы знали, беда идет," сказал один бывший программист. "То, как они делали это просто учебник неправильно" - в том числе при вынужденном резервной системы биллинга.
Бомба взорвалась на первый день операции в сентябре 1996 года. Компании удалось создать премию счета для многих клиентов, в течение четырех месяцев. Претензии обработки оказалось даже больше фиаско, с таким количеством возмещения невыплаченных томятся в течение шести месяцев или дольше, что врачи называют компании "Oxfraud". Уиггинс stonewalled, но не мог защитить себя от цены акций, которые упали почти 43 точек в один день. В течение четырех месяцев, что "Ugly понедельник", Уиггинс был вынужден уйти в отставку в рамках кризиса сделка компании с инвестиционной дом Texas Pacific Group.
Гнев. Фрэнк Лоренцо основания Восточной Airlines: Не так часто, что генеральный директор публично осуждал Конгрессом, но так горько, длительной и, в конечном счете, ненужной Фрэнк Лоренцо ссоры с Восточной авиакомпании "профсоюзов, которые на 26 октября 1989, Congressional Record отметил: Фрэнк Лоренцо саботирует отличается авиакомпаний и сорвали жизни своих сотрудников ". Лоренцо уже проявил свой счет комплексной стратегией в Continental Airlines: Путем подачи на банкротство, он мог стрелять союза работников и перезапустить авиакомпания с не членов профсоюза сотрудников вынуждены соглашаться на более низкую заработную плату и более часов. Когда он приобрел долгами Восточной в 1986 году, он надеялся использовать такую же тактику повернуться тревожное авиакомпании. Он попросил машинистов принять зарплаты, но неудавшийся союз и объявили забастовку. Пилоты и бортпроводники последовал его примеру, и в масштабах всей компании забастовку положить Восточной дальше в яму. Его кредиторы приняли Восточной в суд, где судья федерального банкротства Бертон Лифляндии в конце концов заявил Лоренцо "не компетентен" для запуска авиакомпании. "Франк, как капитан Ахав", напомнил Карл Икан, коллега Лоренцо в TWA. "Он был одержим в избиении союзов". Восточной вышел из бизнеса в 1991 году ..
Леность. Компании, которая определена дефектных судебных продукта: После тысяч американских женщин утверждали, что они страдают от бесплодия, самопроизвольных абортов и тазовой болезни в результате использования Dalkon Щит внутриматочная спираль (ВМС), производителя АГ Робинс остановили продажи в США - 4 лет после приведения его на рынок. Трагедии можно было бы легко избежать, если бы компания вняли предупреждениям соавтором продукции, контроля качества руководителя, а также на недавних докладах, травм пострадали пользователи.
Вместо того, AH-Робинс уничтожили некоторые документы, касающиеся спорных контрацепции, ждали лет до оповещения женщин ее опасности, и, в соответствии с федеральным судом назначенных должностных лиц, занимающихся мошенничеством в ложном свете "характер, качество, безопасность и эффективность" в устройства. Потрясенная более чем на 400 тысяч претензий, Робинс ходатайствовал о банкротстве в 1985 году, чтобы не платить. Компания была приобретена в конечном счете, American Home Продукты, в которых было около 2,3 миллиардов долларов в целевой фонд для компенсации Dalkon Щит жертв.
Статья: они могут обучаться
Три Руководители, которые научились на своих ошибках
Для некоторых, ошибки не так уж много причин для бичевание или переходить быть оклеена как возможность учиться. "Мировой класс лидеры не бежать из этих уроков", говорит Ноэл Тихий, автор цикла лидерства: Как Великой Лидеры Научите своих компаний для Win (HarperBusiness, 2002). "Они пытаются расти от них". Вот три примера, по собственным словам руководителей.
Майкл Делл, председатель и главный исполнительный директор Dell Computer
Dell всегда была компанией, которая гордится тем, - и направлении - заказчиков. Прямой характер наших отношений с нашими клиентами, больше всего на свете, был ключом к нашему успеху. Но когда мы начали работать над олимпийского проекта в 1988 году, мы забыли о создании технологии ради клиента. При создании технологии ради технологии, мы упали прямо в ловушку мы были так горды избежать.
Олимпийской семьи продукции натянутое рабочего стола, рабочих станций и серверов рынки, где одно-и двухъядерных процессоров и различных операционных систем. Было невероятно амбициозный для 4-летней компании. Олимпийский потребляется примерно половина наших R
Мы начали внедрение прототипа для наших клиентов. Большинство из них сказал: "Большое спасибо, но мы не нуждаемся в том, что многое технологии". Я часто говорю, что ошибки обучения. Олимпийский возможностью обучения, ну, олимпийский пропорции. Мы научились выявлять потенциальные проблемы на ранней стадии - и исправить их быстро. Мы закрыли проект пред любой продукт, когда-либо видел [коммерческих свет] дня. Самый важный урок заключается в привлечении клиентов можно раньше и чаще в области развития. Если бы мы консультировались с ними во-первых, мы могли бы спасти много времени и отягчающие вину обстоятельства.
Наконец, мы также привержены свод принципов, касающихся "купить по сравнению сделать". В то время, большинство из компьютерной индустрии подписка на "мы есть к разработке все-вид". Но мы поняли, что, хотя были моменты, когда это имело смысл изобретать себя, были времена, когда он сделал больше смысла оставлять R
Когда мы отменили Олимпийский, мы могли бы избавиться от них, тоже. Вместо этого, мы пришли к выводу, что наши инженеры были блестящие, как мы думали, они просто не знали, что наши клиенты хотели. Мы призвали их провести время с торговыми представителями. Мы вовлекли в планировании продукта и процесса принятия решений. Некоторые сопротивлялись. Но другие процветают.
А так же компании. Менее чем за год после того как мы отменили Олимпийский, мы объявили, самый широкий и надежный продукт линии еще. Наш бизнес вырос с $ 260 млн в 1989 году до 2,1 млрд. долл. через три года.
АЛЕКС Бернар, председатель и главный исполнительный директор Бернар Мебель Ко
Когда я стал президентом Bernhardt Мебель в конце l970s, это был медленный и стабильный исполнителя в рамках своей отрасли, которая в то время состояла из ряда находящихся в частной собственности, в основном семейные предприятия, причем многие, как и мы, со штаб-квартирой в западной части Северной Каролины .
Наши точки были разбросаны по цене от умеренной до топ-оф-линии. Тогда мы решили предложить более широкий ценовых под брендом Бернар. Это был первый раз, когда я услышал песню сирен о "дешевле, дешевле и дешевле", и я еще узнал, что дешевле не лучше. Мы построили огромные объекты производства с современным оборудованием самых современных, чтобы наименее дорогой мебели столовой, мы могли бы конструировать. В течение одного года, мы поняли, что завод не мог быть такой большой идеей. К тому времени мы были готовы доставить наши новые продукты на рынок, мы заметили, полоска - скорее потоп - импорта из Тайваня и Филиппин, которые используют натуральную древесину на тот же вид, что мы пытались достичь за счет древесины типа пластика. Я никогда не слышал этих компаний, и я был исподтешка свои навыки и ценности. В основном они были копировать наши конструкции дорогой декор дерево, но с использованием их труда и материалов, бить нас по цене.
Мой ответ был снизить цены в погоне за объемом. Надо было заполнить на завод все расходы, которые мы сделали. Она была дорогостоящей, впрочем, и привели в первый год нашей красной краски со времен Великой депрессии. Но потом я пришел к убеждению, что: "Если вы не можете лизать ее в качель, присоединиться к их." Я начал искать стратегических альянсов. Мы быстро поняли, что азиатские производители могли быть частью решения, а не проблемы. Мало того, эти партнеры способны производить материалы дешевле, они также могут дать нам новые проекты - тканые ротанг, кожа упаковка и ручная роспись.
Как наши партнерские вырос, и мы перешли от географических ограничений в Северной Каролине, чтобы глобального мышления, что мы перешли от производства до маркетинга менталитета. Мы поняли, что пришло время изобретать себя в качестве дизайнера, маркетолога и поставщик качественной мебели.
В течение десяти лет мы удвоили размер компании. Если бы я не сделал ошибку, прислушиваясь к "дешевле, дешевле и дешевле", песня сирен я никогда бы не было понимания и смелости, чтобы изобретать компании, как мы это сделали.
Вильям ван FAASEN, генеральный директор Blue Креста "Голубой щит" из штата Массачусетс
Голубой крест / Голубой щит Массачусетс были очень успешными годами. Тогда управляемой медицинской помощи пришли вместе. К концу 1980-х годов, компания потеряла значительную долю рынка, и вынужден был недооценивать свою продукцию сохранить их жизнеспособность. Это не только потеря членства, но и крылом его балансе. Кроме того, компания участвует в ряде периферических деятельности - владения и эксплуатации медицинских центров обработки претензий Medicare для федерального правительства, финансирование биотехнологических предприятий - чьи потери были скрыты доминирующим положением на рынке.
Я вышел на COO в 1990 году, взимается с остановкой потерь и разработке продуктов для управляемой медицинской помощи. Но мы не касались прилегающих деятельности. Затем, в 1995 году, мы стали слишком агрессивные о наших ценах в попытке восстановить долю рынка. В результате около 100 млн. долл. США годом позже - звонок для пробуждения. Наша ошибка заключалась в отсутствии иметь четкую, целенаправленную повестку дня и не агрессивны о после него. Это $ 100 млн. 2-в-4 в голову, что сказал: "Если это не основной для Вашего бизнеса, если это не добавляет ценности опыта вашего клиента, если это не укрепление нижней линии, выйти из него".
Мы быстро вышли из тех мероприятий, которые были либо утечка на нашу энергию и ресурсы, или не были приведены в соответствие с нашим основным бизнесом.
Мы перестали беспокоиться по поводу нашего размера. Мы хотели бы остановить чеканка цен на рынке. До тех пор, как наши цены являются конкурентоспособными, мы надеялись создать такой лояльности среди клиентов, которые мы могли бы создать здоровую разницы. Таким образом, мы создали программу стимулирования, которая вознаграждает сотрудников не только на доходность, но и на удовлетворенность потребителей и врачей, которые их обслуживания. Наши сотрудники 3500 могут быть связаны с "удовлетворением P
К 1997 году мы были в черных раз. К 1999 году, член удовлетворением был одним из самых высоких промышленности. Но мы все же говорить об уроках, которые мы узнали в 1996 году.
