Доверие в возрасте сомнения: а не с момента Уотергейт есть циники пировали так весело, на костер тщеславия. Доверие может быть восстановлено, если значения внушали - Круглый стол - дискуссия
В мире после 11 сентября, после Enron, давление на руководителей, чтобы доставить на нескольких уровнях продолжает усиливаться. Заинтересованные стороны - сотрудников, инвесторов, заказчиков и сообщества - продолжать требовать здорового линии дна. Но они также ищет более неуловимым качества: чувство, что организации, от которых они зависят, - и руководителей, которые их возглавляют - достойны их доверия.
Часто две трудно баланса, отметил СЕО, которые приняли участие в этом месяце главный исполнительный круглого стола, состоявшегося в партнерстве с Веридиан и Институтом Аспена. "Американские руководители находятся в невероятно конкурентной среды, так что вы найдете это:" Да, кодексы поведения, программа хороша, но мы потеряем рабочие места, и наши сотрудники потеряют свои рабочие места, если мы не выполняет в некотором роде , отметил Михаил Черкасский, президент и главный исполнительный директор Кролла.
Очевидно, что руководители компаний сегодня взимается с высокой целью: создать корпоративную структуру и культуру, что позволяет фирме удовлетворить как финансовые цели работы и живут до повышенный спрос на прозрачности и гибкости. Однако, как участники круглого стола обменивались о путях внушить, основанное на ценностях систем управления и построить прочные узы доверия с партнерами, некоторые проявили оптимизм по поводу решения проблемы. "Реальная артистизма в наши задачи также руководители является управление парадокс с высокой целостности, высокие значения и [хороший] производительность", говорит Forrester Research председатель и главный исполнительный директор Джордж колонии. "И это можно управлять. Вот это действительно все о." - Jennifer Пелле
Снова о забытых значений
Элмер Джонсон (Институтом Aspen): В середине 70-х годов, можно вспомнить, что Никсон Уотергейт последовало корпоративных Уотергейтс - случаи очень неэтичное поведение со стороны корпораций в стране и за рубежом. Бизнес-школы по всей стране началось внедрение деловой этики курсы, чтобы научить людей, как бороться с этими этическими дилеммами. Интересно, что вскоре после этого, может быть, к середине 80-х, что мы восхваляли блестяще эффективного корпоративного менеджера, который может тощий вниз компании.
Сейчас мы вернулись к рассмотрению этих ценностей, которые мы, похоже, забытых на некоторое время. Вопрос в том, существует ли какая-то неизбежное столкновение между этими двумя наборами значений. Неужели мы не можем иметь лучшее из обоих миров? Возможно ли, чтобы быть быстрым и изобретательным и эффективным, а также высокой этической точки зрения надежности и добросовестности и общественного сознания?
Джон Брандт (CE): Я хотел бы поспорить, что если бы мы опросили руководителей и сотрудников, предложив им ", Имеет ли ваша компания на основе ценностей культуры?" почти все сказали бы да. Тем не менее все мы имеем опыт работы с компаниями, где это просто миссии заявлении, размещенном на стене где-то рядом с лифтом и народ славит ее как они идут, а потом делать все, что нужно делать.
Джордж Colony (Forrester Research): У нас есть семь значений я проповедую новых сотрудников. Первый клиентов. Я говорил в сотрудника введения "Я сделаю все для наших клиентов". Потом кто-то поднял руку и сказал: "Ну, я должен делать что-то противозаконное или что-то неэтичное для наших клиентов? Ли мы принять табачных компаний в качестве клиентов Форрестер?" Я получил около первого путем пересмотра так, чтобы я теперь говорят: "Ваши самые лучшие для клиента". Но табачных вопрос, который я до сих пор не получил хороший ответ.
Джеймс Down (Mercer Management Consulting): Как мы имеем дело с этой проблемой, чтобы оставить его до людей. Если наши люди не хотят работать на конкретного клиента, мы чтим память этого. Но для нас, чтобы сказать: "Мы не собираемся работать на табачные компании, потому что я лично не нравится, что" - где вы провести черту? Кто-то скажет: "Вы работаете в компании спиртных напитков, и мне это же оскорбительным, как табачная компания или компания, которая часть своего бизнеса в порнографии". Это очень скользкий путь, когда вы начали применять значения, потому что, значения которых они?
Рон Пондер (CIO группы): значения устанавливаются путем наблюдения за поведением. Вы должны иметь руководители должны заявить о своих значений, а затем живут эти ценности. Значения, что руководство, начиная с генерального директора вниз, внушает то, что организация эха и формирует остальную часть решения. Это честность, последовательность и цельность Вот что люди видят. И если вы передаете, что для людей, то многие из тех, другие проблемы, заботиться о себе.
Эд Копко (Butler): концепции ценностей должна быть конкретной. Если вы говорите, что не будет делать бизнес с социально безответственной компании, вы должны определить, что "социально безответственным" означает, потому что там могут быть конкурирующие ценности. Мы не имеем значения заявление, которое гласит, что мы не будем делать бизнес с табачными компаниями, поскольку мы считаем, что компании имеют право на использование определенных услуг в мире, и, пока они действуют в правовой среде, они должны быть поддержано. Вы не можете иметь значения. Вот где [значения] стал личности. И они должны быть индивидуальными.
Дональд Herrema (Атлантик-целевого управления крупным частным капиталом): А какие ценности? Мы можем выбрать, чтобы взглянуть на некоторые вещи по-разному, но в конечном счете истина есть истина. Когда мы окунуться в субъективном в наших организациях, независимо от того, как генеральный директор или сотрудник, заинтересованных сторон, акционер или любой другой округ, там мы получаем в эти скользкие и трудно серые области. Когда мы крепко держатся те вещи, которые верны, которые как раз и есть добродетель, я лично думаю, что они довольно просты.
Михаил Черкасский (Кролл): В Кролл - и, возможно, все публично торгуемых компаний - наша обязанность заключается в создании акционерной стоимости. Я считаю, что основанное на ценностях организация делает, что в долгосрочной перспективе более эффективно. Это не обязательно делать это в краткосрочной перспективе эффективно. Можно срезать углы и доклад одного или двух кварталов эффективного доходы, которые будут создавать большую ценность акционера, но это может фактически поставить компанию на риск, связанный с распадом драконовские стоимости в 12 или 18 месяцев. Таким образом, если клиент хочет, чтобы делать что-нибудь неуместным, незаконного или неэтичного, долгосрочные, что это не хорошо для создания акционерной стоимости для нас, и это не хорошо для этого клиента. Поэтому мы говорим: "Нет"
Питер Крист (Korn / Ferry International): Каждое предприятие, большое или малое, имеет определенную скорость связанные с ней. Это касается меня, когда я вижу, что компания движется очень быстро, поскольку со скоростью приходят ошибки.
Рональд Рональд Риттенмейер (Безопасность-Клин): квартале до четверти менталитет, в мире было в течение последних пяти лет было безумием, потому что в конце дня, который был не там, где вы должны были принятии вашего решения. Именно на долгосрочные выгоды. Вы должны начать с целостности. Если старшее руководство не начать честно, то никто не будет иметь.
Если вы готовы, чтобы подмигнуть глаз и смотреть в другую сторону, а не на самом деле значит, что каждый сотрудник будет понимать, что ты не имел это ввиду. И они не намерены забывать об этом. Так что если вы не принимаете, что целостность точки с самого начала, и его владельцем, как бы ни наказания он получает, вы проиграли.
Дэвид Лангстафф (Веридиан): Wall Street заставляет вас в осведомленности о краткосрочной перспективе. Если вы можете заставить людей понять, что вы будете управлять в долгосрочной перспективе, то вы можете найти способ быть твердый генеральный директор, когда вам нужно, и делать вещи, которые не популярны в краткосрочной перспективе, но являются необходимыми в долгосрочной перспективе. Если вы истинные ценности компании, которые должны быть явным, то вы можете получить уважение со своим сотрудником базы, клиентами и другими для принятия тех жесткие, краткосрочные вызовов. Но это надо делать в контексте долгосрочной перспективе. Мы собираемся пойти общественности и, как я выхожу на этой дороге шоу, я пытаюсь быть очень ясно, что мы являемся компанией, которая будет сосредоточена на долгосрочное, устойчивое значение.
Колония: Не что, как парень, который не имеет детей, говорит еще один парень, как заботиться о детях? Вы не общественного еще и вы не [дал] опционы еще. Когда вы говорите: "Давайте подумаем долгосрочной перспективе", и [что] решения дисков фонда до $ 15, давление идет очень интенсивно.
Лангстафф: Но вы представить на вопрос: Могу только частным компаниям было основанное на ценностях, а также государственных компаний не может? Я не согласен с этим. Одним из решений, которые должны быть разработаны на - и это долгосрочное решение - в том, что руководители и советы директоров должны стать лучше координируются на том, что он встает на некоторые вопросы. Будучи откровенно ценностей компании имеет фундаментальное значение для способности Веридиан привлекать и удерживать людей. Мы в национальной безопасности бизнеса. Если мы потеряем целостность точки, мы из бизнеса. Так оно применяется абсолютно частной компании, просто принимая его в новое измерение в общественной жизни.
Джеймс Данн (Сандлер О'Нил
Если все в вашей организации чувствует себя вы достаточно сильны, чтобы принять тепловую энергию при каких условиях, что Вы будете делать правильно, это пример того, что вам нужно установить. Не влюбиться в материальные вещи, начиная со всех этих маленьких стрессу, вокруг работы. Если вы любите работать и выступать, что все это увидим. И если у вас нет и вы беспокоитесь о своей заднице, они будут видеть, что слишком.
Ходьба говорить
Артур Selkowitz (Bcom3 группы): клише, "Действия говорят громче, чем слова", очень уместна здесь. Слова важны, но это те маленькие действует под руководством генерального директора, которые демонстрируют реальные ценности компании. Каждый директор должен идти на работу готов потерять эту работу. Если вы не готовы положить ваши ценности и свою целостность на линии, то вам не место в работу исполнительного директора.
Роберт Прието (Parsons Brinekerhoff): Вы только потеряете свою репутацию раз. Для меня это было не Enron, он был Андерсена. Посмотрите, как быстро Андерсен пришел, кроме потери репутации. Мы имеем то, что мы называем "Нью-Йорк таймс" тест. Если то, что вы говорите или делаете появится завтра утром на первой странице New York Times, вы можете с этим жить? Могут ли ваши сотрудники? Может ли ваш клиент? Это не плохой тест для делать правильные вещи.
Рональд Риттенмейер: Здравствуйте, у вас правильные значения как частное лицо или нет. Если у вас нет, вот что может привести к, может быть, посмотреть в другую сторону, или пусть кто-то что-то доложить, что вы принципиально знать просто не правильно делать. Как только вы это сделаете, это не так трудно сделать это во второй раз или в третий раз. И если вы не имеете права значения, то люди, которые сообщают вам не будет.
Эндрю Картер (Hyperion): В середине 60-х, титаны Уолл-стрит все что-то общее - они думали о том, что их фирмы было бы, как три поколения позже. В течение последних 35 лет, которые перевернут вверх дном. Большинство хороших молодых людей на Уолл-стрит, кого я знаю хотите внести $ 30 млн, и выходить на пенсию в 30.
Кроме того, мы имеем дело с двумя поколениями в этом проблемы. Двадцать лет назад мы были крупнейшим кредитором в мире, и теперь мы являемся крупнейшим должником. Пятнадцать лет назад, люди сохранили 8 процентов своего дохода. Теперь они сохранить нулю. Все это говорит и тот же вопрос. Мы живем, основанное на ценностях общества и мы живем не по средствам и обмана в будущем?
Тимоти Tuff (Джон Х. Харланд °): реальный тест не ставит те вопросы, на генерального директора, он не спрашивает их вниз в организации и видя, какой ответ вы получите. Мы выполнения для компаний по страхованию жизни. Мы отправляем чековых книжек, которые дают доступ к супругу средства, поступающие от страховой компании. На 12 сентября наш завод был нокаутирован, поэтому мы перешли его во Флориду. Существовал не Federal Express. Начальник смены называют местные компании такси и попросил их принять эти сберкнижки в Нью-Джерси. Он добежал до $ 1000 кабины законопроекта. И он не должен называть кого-либо. Он знал, что правильным решением было. Это своего рода вещи, которые являются настоящим испытанием.
Уильям Хаслам (пилот): Это может быть настоящим испытанием, но все начинается с верхней части организации. Кто-то образцу его так, что он считает себя вправе сделать это.
Уильям Хики (Силд Эйр): Мы старались быть на основе ценностей организации более 20 лет. Было много легче, когда у вас только 400 человек, вы знали все в компании, и у вас общие ценности. Как мы уже выросли до более чем 17000 человек, проблема стала гораздо жестче. Но наша цель заключалась в том, что там, где в компании, вы, где бы в мире вы, каждый менеджер делает то же решение без вызова домашнего офиса.
Лангстафф: Мы, как корпоративные лидеры несут ответственность, что ведет нас за пределы нашего собственного компаний. У нас есть модели Веридиан руководство, которое включает в себя ценности, которые важны, характер вопросов, которые мы ищем в сотрудниках и, как мы определяем лидерство в Веридиан. Ключ, конечно, Hardwiring того или увязки с оценки проделанной работы, компенсации, повышения и церемонии награждения, - и постоянно его укрепления. Мы там, сказав: "Мы не только говорят, что это важно, но смотреть на все мелочи, мы делаем, чтобы доказать вам, что это очень важно.
Деннис Bookshester (Cutanix): За последние 25 лет я был генеральным директором различных компаний, которые необходимо исправить. Я нашел во всех случаях, что сотрудники потеряли уверенность в предыдущем руководстве и поэтому они боролись. Это очень важно, чтобы говорить своему народу как можно больше - не только с помощью видео-и интранет, а человека к человеку.
Selkowitz: Одна из вещей, которые я найти эффективные происходит вне подчинения. Я взял время иногда достичь глубоко вниз в организацию, определить кто-нибудь сделал что-то благородное и признать, что. СЕО для создания мифологии вокруг ценностей компании. Мы компания 39000 в 170 странах. Вы можете отправить записки вокруг, но именно эти маленькие актов мужества и доброты, которые признаются и распространилось по всей сети, что действительно привить ценности компании.
Рональд Риттенмейер: Я получаю письма от сотрудников постоянно о проблемах, они имеют или озабоченности или то, что они читали, что я сказал. Самая мощная вещь, которую я сделал это поднять трубку телефона и набрать кого-нибудь в районе, прилегающем и сказать: "Я читал это письмо Ты послал Меня." И они заикание на другом конце, потому что не могу поверить, вы называли их. Люди должны поверить, что ты серьезно, и они должны видеть Вас в качестве реального человека.
Обучение сотрудников на ценностях
Вдумайтесь: "Когда я вступил в" Федерал экспресс "у нас 200 сотрудников и когда я вышел у нас 90 тысяч и были на $ 9 миллиардов. На протяжении всего никто не зарезервировано место стоянки, не было и нет шоферов исполнительной столовых. Если бы я пришел на работу поздно, надо было пройти в полумиле от парковки. Десятки тысяч людей наблюдали за управление все ведут себя так же, справедливости, последовательности и честности.
Tuff: Если вы хотите, основанное на ценностях организации, у вас есть, чтобы он всю дорогу через компанию. Этого не происходит, только от значений директор проповеди, вы на самом деле нужно обучать людей в том, как управлять в соответствии с этими ценностями. Вы должны измерять людей о том, как они выполняют в отношении ценностей. На каждое рабочее место оценки, каждый человек на руководящей должности в нашей компании должен дать фактический демонстрации того, как они управляются в соответствии с ценностями. А у вас есть на экран с новыми людьми в зависимости от того, они имеют право профиль этого делать.
Джеймс Cederna (Calgon углерода): Я согласен. Мы не можем рассчитывать на изменение поведения, не давая нашим сотрудникам помощь. Вы можете сделать это путем обучения людей, о том, как общаться друг с другом. Мы называем это "прямая поддержка контакт". Многие люди имеют проблемы только в лицо-к-лицу связи.
Патрик Мюррей (красоты): Сотрудники ищете направлении, но самое главное, они хотят прямого ответа. Они будут измерять то, что ты еще в 90 дней, и это та же история. Ничего страшного, если вы собираетесь управлять прибыль на четверть до квартала, из года в год основе или пять лет вперед до тех пор, как вы говорите людям, что то, что вы делаете. Люди согласятся с этим, сделки с ней и работать на него. Но вы можете получить только один шанс, и если падаешь, что вы закончите.
Стивен Халверсон (Haskell °): Там большой голод за лидерство на ценностях вопросов среди сотрудников. Важность этого трудно переоценить. Они становятся сторонниками и вам решить загадки истощение, роста и культурного многообразия, потому что они самостоятельно кодификации этих ценностей и перевода их в контексте своей собственной работы, и их собственное чувство собственной личности.
Черкасский: Просто чтобы быть скептиком - потому что я был прокурором в течение 15 лет - я должен сказать, что люди здесь говорят много потрясающих вещей. Если бы все действовали таким образом, не было бы проблем. Но это не работает. На Кролл, мы идем на многие компании, которые имеют прекрасный кодексов поведения. Но есть и невероятное внимание на краткосрочных производительности, и поэтому люди с проблемами. Мы этот разговор, в частности, из-за катастрофического то, что произошло с Enron и Андерсена и некоторые другие компании. И это приятно поговорить, но как он вернуться в реальность?
Вдумайтесь: Вы рисуете очень яркие и живые картины, где мы находимся, но эти вопросы не являются новыми. Это давление, чтобы выполнить, как кожу. Она там и в то же надо жить значения вашей компании и сделать эти два баланса. Это не просто.
Халверсон: Я надеюсь, что более важно, я считаю, что 10 лет, корпоративные лидеры смогут оглянуться на нас как лидеров в осуществление преобразований и привитие в стране. Это не просто стремление, это предсказание, что руководство корпоративной Америке будет иметь значение в важных способов восстановить значение и примат ценностей.
Selkowit: Я хотел бы быть такими оптимистами. Но я думаю, что в культуре знаменитостей директор мы сегодня, генеральный директор эго стали столь же астрономические их параметры. Если у вас есть, что эго, и все атрибуты, мысль потерять ее коварно. И это заставляет людей делать то, что они никогда бы не мечтал бы они сделали, когда они были скромный исполнительный вице-президентами. Так что я не разделяю оптимизма, но я думаю, я могу поделиться надеждой, что, может быть, 11 сентября, все, что произошло с тех пор и жалкий превышение принесет некоторое выравнивание корпоративного эго.
Tuff: Я делаю инвестора заседаний в течение четырех лет, и мой первый слайд не изменилась. Это показывает наши ценности. Потенциальные инвесторы использовали для зеркального прошлом, но в последние три месяца они уже говорят: "Расскажи мне об этом. А как вы на самом деле осуществления, что в организации?
Данн: в глубине души мы знаем, что разница между правильным или неправильным, [но] мы получаем слишком близко к нашей владения материалом. Мы не получают достаточного удовлетворения в наших организаций делает правильно, а не прибыльный вещь. 2 миров получили столкнуться. Они должны столкнуться и я не вижу причин, почему они этого не делают. Вы хотите быть так сложно, как гвозди, но вы хотите, чтобы делать правильные вещи. И я не думаю, что это очень трудно.
Лангстафф: Руководители должны получить там, быть первым в очереди. Это будет больше, чем они, но то, что генеральный директор может сделать, это убедиться, что он остается на повестке дня. Я была поражена тем, что если бы это было год назад, и мы Кен Лэй и старших людей Андерсена здесь, мы бы прислушался к тому, что говорили они, потому что я ожидаю, что они были бы в такой же степени частью Хор, как никому.
Это тот момент, что лица сами по себе не достаточно. Надо иметь последующей через механизм. Это часть парадокс - именно там краткосрочной перспективе столкнется с долгосрочной перспективе.
Статья: Кто есть кто
* Денис Bookshester, председатель Cutanix, биотехнологической компании в Санта-Клара, Калифорния
* Джон Брандт, президент, издатель и главный редактор в Нью-Йорке исполнительный директор группы, издатель журнала "главы исполнительной власти.
* Эндрю М. Картер, председатель и главный исполнительный директор Hyperion Capital Management, компания по управлению инвестициями в Нью-Йорке.
* Джеймс А. Cederna, председатель, президент и генеральный директор компании Calgon Carbon, $ 270 млн загрязнения окружающей среды и контроля обращения компании в Питтсбурге.
* Майкл Дж. Черкасский, президент и генеральный директор компании $ 250 млн безопасности и защиты фирмы Кролл в Нью-Йорке.
* Джордж Ф. Колони, председатель и главный исполнительный директор Forrester Research, $ 160 млн рынка и компании бизнес-исследований в Кембридже, штат Массачусетс
* Питер Д. Крист, заместитель председателя Korn / Ferry International, $ 650 млн персонала и набора фирмы в Чикаго.
* Джеймс У. Down, заместитель председателя Mercer Management Consulting, $ 500 млн консалтинговой фирмы в Нью-Йорке.
* Джеймс Дж. Данн, главный исполнительный директор Сандлер О'Нил
* Стивен Т. Халверсон, президент и исполнительный директор Haskell Ко, $ 500 млн коммерческой строительной компании в Джексонвилле, штат Флорида
* William E. Хаслам, президент корпорации экспериментального, 1,7 млрд. долл. США цепь магазинов базируется в Ноксвилл, штат Теннеси
* Дональд Дж. Herrema, генеральный директор Атлантического Целевой управлению крупным частным капиталом, подразделение $ 2 млрд инвестиций управления фирмой Amvescap в Нью-Йорке.
* Уильям В. Хикки, президент и исполнительный директор Силд Эйр $ 3 млрд тары и контейнеров компания, основанная в Saddle Brook, NJ
* Элмер У. Джонсон, президент и главный исполнительный директор Института Аспена базирующейся в Аспене, Колорадо
* Дональд М. Карп, вице-председатель Нью-Йорке независимости сообщества банка, с $ 7 млрд в активах.
* Эдвард М. Копко, председатель, президент и главный исполнительный директор исполнительный директор группы, подразделение Батлер International, $ 400 млн стратегического аутсорсинга фирма Montvale, NJ
* Дэвид Х. Лангстафф, президент и главный исполнительный директор Веридиан, $ 700 млн поставщиком оборонных технологий и услуг, основанных в Арлингтоне, штат Вирджиния
* Патрик М. Мюррей, президент и генеральный директор компании Dresser, $ 1,5 млрд. контроля жидкости, оборудование компании Addison, Техас
* Рон Вдумайтесь, основатель CIO группы партнерства информационных технологий в горных озер, NJ
* Роберт Прието, председатель $ 1 млрд инжиниринговая фирма Парсонс Brinckerhoff, базирующийся в Нью-Йорке.
* Рональд А. Рональд Риттенмейер, председатель, президент и главный исполнительный директор безопасности Клин, 1,5 млрд. долл. управления отходами и компанией, базирующейся в Колумбии, SC
* Артур Selkowitz, заместитель председателя Bcom3 группы $ 2 млрд рекламы и маркетинговых коммуникаций холдинга в Нью-Йорке.
* Тимоти C. Tuff, председатель и главный исполнительный директор Джон Х. Харланд Ко, $ 750 млн поставщика потребительских товаров, бизнес-формы в Decatur, Джорджия
