Ведущий творческий заряд: рассматривая инновации как законные бизнес-процессов, руководители поощряют разработку новых идей из различных источников, В-и управления рисками, который выходит вместе с ним - инновации

* Это грязный дорого, чревата неопределенностью и, ну, просто трудно.

Но инновации и более важное значение для роста - и даже выживания, - чем когда-либо. При переходе от периода экономического изобилия в эру большей неопределенности, компании чаще хотят затянуть пояса и избежать риска, чем взять на вооружение новые идеи и возможности. Тем не менее подкованных руководители знают, что сокращение расходов будет недостаточно и что в будущем рост лежит в достижении и осуществлении инновационной деятельности.

Найм умные люди, которые приходят хорошие идеи - о чем свидетельствует точка-кукурузы кладбище - это лишь небольшой кусочек головоломки. "Инновации сами по себе ничего не стоит", отмечает Майкл мая, управляющий партнер Accenture в стратегии

К сожалению, это не легко. Для каждого феноменально успешный продукт или рынок инноваций - Starbucks кофе, кто-нибудь? - Есть сотни глубоким, а дорогостоящих неудач. Для каждого большая идея, что превратили компании - думаю, Sony Walkman - Есть десятки историй, которые иллюстрируют глупость преследования недостойным предприятие слишком долго и слишком большой ценой.

"Инновации является исключительно рискованным, говорит Кэтлин Eisenhardt, профессор науки и инженерной Стэнфордского университета, соавтор Конкуренция на грани: стратегия, как структурированное Хаос (Гарвардская школа бизнеса Press, 1998). "Если вы лыжный быстро, что это здорово, интересные и творческие, но вы также можете уничтожить. Это цена, которую заплатит.

Поняв, что неуловимый баланс между выделением ресурсов и управление рисками является одним из основных руководителей проблемами сталкиваются и в стимулировании инновационной деятельности. Чтобы избежать возможных ошибок слишком большой зависимости от одной или другой суд бедствий, считает Эйзенхардт коллега, Роберт Саттон, профессор организационного поведения в Стэнфордском инженерное училище и автор книги "Weird идеи, которые работают: 11 1 / 2 практика по содействию, управление и поддержка инноваций (Free Press, 2001). "Организации, почти во всех отраслях нужно уделять львиную долю того, что они делают, чтобы наживаться на услуги, продукты и бизнес-модели, что они имеют", говорит Саттон. "Но если они только что делать, они в конечном итоге застрял в прошлом, и в беде. Таким образом, для руководителей, вопрос в том, что правильное сочетание обычной работой и инновационной деятельности"?

Ответ? Хотя многое зависит от отрасли и компании, это также необходимо глубже вникать в сроки различных новшеств в вопрос.

Во-первых, вы должны понимать ту роль, которую играет в инновационной успеха Вашего бизнеса в рамках вашей отрасли ", говорит мая. "Тогда вы хотите заглянуть в сроки. Вы имеете в виду 10-летний опыт работы дислокации, которые могли бы обеспечить возможность, или что-нибудь шесть месяцев, с точки зрения того, насколько быстро вы можете его коммерциализации?

"Иногда", добавляет мая ", лучше синглов на постоянной основе, чем сфокусироваться на больших хитов. В то же время, вы ясно не хочу быть инвестиции столько в настоящее время около инноваций, которые Вы видите Следующим крупным дислокации там. Так вы хотите очень четкая политика по всему смесь у вас происходит в любой момент ".

"Управляемый хаос"

Существует нет волшебной палочки для успешной инновационной деятельности. Но воспитание корпоративной культуры, что ценности инноваций и принимает риск уже не достаточно. Теперь необходимо создать инновационную систему управления, которая оценивает новые идеи, отбор и внедрение хранителями и отбрасывая все остальное.

Хотя "инновационной системы управления" может показаться оксюмороном, исследования показывают, что компании постоянно успешной разработки и осуществления мер идеи - 3M, Intel и Disney Корпорация лишь три примера - нашли способы, как организовать то, что в основном хаотичный процесс: Disney проводит ежемесячные "Гонг-шоу" форумов, где каждый в компании могут прийти и шаг идея для привлечения новых. В 3M, изобретателей конкурировать за $ 50000 "Genesis грантов" разработать прототипы и рынок испытаний. Каждая фирма одновременно подчеркивает структуру и строгие процедуры с проверенных продуктов и услуг.

"Intel положительно навязчивым о своей религии" копировать точно ", где каждое растение имеет те же трубы в одном месте написал тот же цвет, но когда вы переключаетесь на экспериментальные вещи у них другой набор руководящих принципов", говорит Саттон. "В Диснейленд, все от сотрудников путем парк встречает посетителей на то, как едет эксплуатируются является сценария и организовали, чтобы быть последовательным, но по улице Disney Imagineering это другая история. Эти процессы настолько против, что важно для руководителей, чтобы это различие ясно, потому что вы не хотите какой-либо разница, когда дело доходит до построения машин или сгибать из безалкогольных напитков ".

Исследования показывают, что способность изгонять вариации на одну сторону бизнеса, а усиление ее на другой дает ценное конкурентное преимущество. В научно-исследовательского проекта глядя на инновационные усилия в США и европейских компьютерной индустрии, Эйзенхардт нашли то, что успешные компании имеют общие черты был баланс между структурой, необходимой для обеспечения стабильности и "управляется хаос", необходимых для инновационной деятельности. Между тем компании, которые не на внедрение инноваций, как правило, относятся к одной из двух лагерей: слишком бюрократической или слишком хаотичным.

"Создание климата внутри организации, в которой инновации позволили провести, а и управлении бизнес, в котором вы пытаетесь сократить расходы и производить и распространять продукты эффективно в той или иной степени диаметрально противоположны", говорит мая. "Хороший генеральный директор понимает, что, и что он должен держать эти два процесса в сознании отдельных людей, но в то же время извлечь операций совершенства из его людей, а также их идеи".

Признание и награды

Ясного видения и четкой политики по инновационной основных частей достижении этой двойной цели. Разработка эффективных идей должна быть частью описания каждого сотрудника и быть включены в исполнении гостей. "Важно, чтобы увязать это с показателями производительности, и она должна пронизывать сверху вниз", говорит мая. "Так что если вы в отделе закупок, и вы увидите путь к инновациям вокруг использования новых электронных СМИ, например, что должно быть признано и вознаграждено".

Идея создания-процессы могут быть простыми или разработки, и не знаю, слишком мал для рассмотрения. В Портленде, штат Мэн основе Banknorth группы, например, главный исполнительный директор Уильям Райан работает "Stupid правила" конкурса приглашает сотрудников для выявления корпоративных правил, которые, э, глупый. Если компания соглашается и правила брошены или изменено, работник получает небольшой денежный приз. Одним из последних вступления утверждал, что держать людей ждать на холоде, пока банк двери были разблокированы в 8 утра был и бесчеловечного и ненужным. Banknorth проверил FDIC требования и нашел, что она может дать людям в до официального времени открытия банка. Новая политика? Раннее прибытие сдаются в и предложили чашку кофе, говорит Райан.

На другом конце спектра, ВР Мид-Континент производительности группа совместно с Accenture создать двусторонний программа, которая поможет ему выполнить свои агрессивные цели производства. Поскольку он был проведен в ноябре 2000 года процесса обучения, который собирает кросс-функциональных команд для решения сложных бизнес-задач, приняла решение 4 давних проблем бизнеса. Вторая программа, процесс быстрого Hits, вызвала некоторые идеи из 230 сотрудников, из которых более 50 были введены в компанию.

Клиенты тоже следует рассматривать как бесценный источник идей. "Способность прислушиваться к клиентам имеет решающее значение", говорит Патрик Барвиз, профессор London Business School. "Лучший раннего предупреждения признаки угрозы и возможности, как правило, приходят от разговоров к наиболее требовательным клиентам о своих проблемах и опыте".

Барвиз точки в Сан-Диего программного обеспечения фирмы Intuit формальный процесс о "прослушивании сообщений", что забрать клиента идеи. "Недовольные клиенты - и клиенты, которые бежали, в частности - очень ценное в определении областей, где необходимо улучшить производительность", отмечает он. "Но вы должны процесса захвата этих идей."

Для компаний, технологии и мастерство, чтобы мои базы данных, Интернет может стать полезным источником обратной связи с клиентом, добавляет мая. "Сегодня мы можем посмотреть на то, что люди покупают, и, что важно для них в режиме реального времени взаимодействия Интернета и позволяют выявить непосредственные изменения в предпочтениях. Как люди приходят на сайт, например, мы можем спросить, что они хотели бы видеть и кормить эту информацию обратно области разработки продуктов, где его возможности, как новая функция может быть проверена. "

Изобретательская подходы

За воспитание корпоративной культуры, которая охватывает неудачи и постоянно ищет творческие подходы, успешные новаторы должны быть квалифицированные исполнители, способные собирать, оценивать и осуществлять новые идеи. В идеале, критика должна быть стандартным элементом ежемесячной повестки дня заседания и не должно быть системой, позволяющей выполнить по исполнению - а также оценить и вилку.

"Компании, которые являются успешными в этом испечь его прямо в их нормальном процессе управления", объясняет мая. "Эти компании развивать свободный обмен идеями и распределение ресурсов, что позволяет им определить идеи, поверхность их на поверхность и принять идеи в стадии, с тем, что они не ставки компании на каждом из них. Они планировали триггерных точек, которые идеи пройти, который помогает им определить, является ли идея станет коммерческих и позволить ему быть отрезаны, если она не работает ".

Знать, когда вилку является одним из самых сложных задач новаторов лицо. Часто члены команды возложена задача привлечь новые предприятия свои плоды - и поэтому лучше всего оценить его прогресс - слишком эмоционально вкладываются в стремлении быть объективным. Фирмы, как General Motors и Steelcase решения этого путем включения в контрольно-пропускных пунктов, на котором инновации рассматриваются уполномоченным по оценке, а расходы весили от потенциального возвращения.

Медицинские гигант "Новартис" Фармацевтическая разработали более творческого подхода. "Они знают, что это общая проблема для ученых был получить одержим соединения и придумать причины исследование необходимо продолжить", говорит Саттон. "Так они остерегаться, что, надев нескольких тысяч долларов за каждого ученого в команде на стол, что они могут предпринять, если в любое время, они решают убить проекта. По существу, они платят, чтобы остановить отсутствии ходе действий ".

На Ideo, Пало-Альто, Калифорния проектирования на основе фирма, которая помогла создать такие продукты, как экспериментальный и Palm Polaroid I-зоне, возможность неудачи внедрены в культуру компании. Ideo очень мантру "Просвещенный проб и ошибок превосходит планирования безупречной умов" отражает ожидания неудачи - и главный исполнительный директор Дэвид Келли не теряет возможность усилить это. Когда компания выросла до уровня, когда его команда 200-плюс дизайнеров, необходимых для его разбить на более управляемые части, Келли не собирался принимать обычные маршрут объявляет реструктуризации и перераспределения его народа. Вместо этого, он призвал сотрудники вместе и попросил нескольких ведущих дизайнеров дать шагом о том, почему сотрудники должны присоединиться к своей студии. "Почти каждый сотрудник получил свой первый выбор - и 2, которые не платили несколько тысяч изменить свое мнение", говорит Саттон. "Так они и воспринимаются выбор".

Но вместо того, встать и дать речи шаблонного после реорганизации о розовых будущее, сообщение Келли, сообщает Саттон, было: "Единственное, что я уверен в том, как продукты, которые мы создали, это первой итерации, и что мы сделали не так. Но это лучшее что мы можем сделать прямо сейчас. Это как один из наших образцов продукции, так что нам придется сделать, это сохранить настройки его, пока он становится лучше и лучше - или возможно отказаться от нее, если она не работает вообще. "

слова Келли приносит окончательную общая черта успешных новаторов: слова поддержке действий. Его постоянное укрепление приверженности компании к инновациям является единственным эффективным, потому что это не просто риторика, говорит Барвиз. "Люди здесь очень цинично топ-менеджеров и более чутко реагировать на то, что они делают, чем они говорят", утверждает он. "Если они говорят:" Мы высоко ценят инновации ", а затем только люди, которые способствовали те, кто сократить затраты и только разговор у вас с топ-менеджерами это примерно четверть финансовые, вот что [] сотрудники будут реагировать. Они ' повторно не покоришь риторику ".

Хотя не существует установленной формулы, сильными и хорошо сформулированное видение, в сочетании с четко разграничены системы регулирования инновационной деятельности, является отличительной чертой неизменным успехом новаторов. "Роль инноваций проявляться в повестку дня генеральный директор и резонируют в том, как компания мотивирует и организует свою работу:" Пусть говорит. "СЕО, которые могут это делать, окончательное с точки зрения процесса управления и системы управления по инновационной деятельности. Они задают тон для всей организации".

Статья: власть одного

Для Тома Dattilo, однородность грязные слова. "Для поощрения творчества, инноваций и свободной мысли, вы должны препятствовать единства", утверждает генеральный директор Финдли, штат Огайо основе Cooper Tire

Вместо того, чтобы обязательное всей компании процедур и процессов, Dattilo призывает каждого объекта Cooper Tire разработать способы для оптимизации работы и улучшения удовлетворенности клиентов. "Мы не хотим некоторые углу офиса по существу диктовать какие процессы компании, должно быть," объясняет он. "Мы хотим, чтобы по отдельным операциям попробовать разные вещи, найти их передового опыта и институционализации этих - не потому, что кто-то сказал им, , но потому, что они лучшие практики ".

Такой децентрализованный подход к инновациям разблокировки в новой Cooper Tire представила в рамках всей компании реорганизации, которая началась в январе 2001 года. "Мы резко возрос", отмечает Dattilo, который пришел в компанию в начале 1999 года, когда она была готова купить Стандартная продукция компании - шаг, который расширил компанию до более чем SO номера в 13 странах, почти в два раза размера. "И нам нужно структуры, которая будет лучше соответствовать новой организации."

Для Cooper Tire, что означало, что воспитание Dattilo называет "культуру постоянного совершенствования", в котором каждому объекту развивает собственную худой плана организации, стремясь усовершенствовать системы и определить подходы, которые позволят улучшить результаты и устранить потери в системе. Идеи доказано, заслуга затем совместно с остальной компанией в ходе "худой результаты" обсуждения на ежемесячных заседаниях.

В идеале, Dattilo говорит, конечный результат "организации 1", где отдельные номера и функции работают в стиле предпринимательской объединились вокруг одной цели. "Я хочу, чтобы все без исключения помещения совместно с общей целью - удовлетворить клиентов, увеличить стоимость для акционеров и для улучшения деятельности", говорит он.

Чтобы внушить, что дух сотрудничества, он подчеркивает коммуникаций как внутри компании объектов, а также между сотрудниками и руководством. "Необходимо, чтобы убедиться, что традиционные управления на полу много и не думать о себе как тузы", говорит Dattilo, который ведет к примеру, часто посещения завода этаже в помещениях Купер. "Я считаю, каждый, кто работает здесь должен встретил генеральный директор - и не только издали, но лицом к лицу, пожимая руки и глядя друг другу в глаза".

Хотя он считает общение с вершины в качестве важнейшего элемента внедрения инноваций, Oattilo предохраняет от чрезмерного участия в этом процессе. "Вы должны установить этот процесс и получить, к черту, между прочим, говорит он. "Большинство руководителей агрессивны," можно сделать, руки-на людей, так что это очень естественная реакция хотите сделать что-то самостоятельно. Но мелочной опеки в большой компании, это сценарий катастрофы. Потому что, если вы, как генеральный директор, знать и принимают участие в каждой самое происходит, то не хватает происходит ".

Бывший главный редактор главного исполнительного Дженнифер Пелле является Нью-Йорк Сити-независимый писатель, который вносит свой вклад в целый ряд публикаций, в том числе предприниматель и женский труд.