Захват инновационной премии: изобретательность является ключом к созданию клиентов и акционеров. Но чтобы добиться успеха, вы должны быть готовы нарушить правила - Круглый стол
Инновации повсеместно - и все же удается. Хотя новые продукты, услуги и весной стоимость предложения ежедневно - как предприятия постоянно ищут пути для создания новых рынков или изобретать старые - инновации, которые могут доставить истинное значение остается дефицитным и столь желанного товара. В то же время, способность к инновациям эффективно приобретает все более важное значение для успеха, и даже выживания в современных конкурентных рынках.
В самом деле, 83 процентов руководителей по всему миру считают, что их компании будут более зависимы от инноваций в дальнейшем, по данным последнего исследования Accenture. "Научно-исследовательский говорит нам, что успешно инновационных компаний, более вероятно, способствуют росту ставки 20 процентов или больше, чем их менее склонны к инновациям коллегами", говорит Майкл Сатклифф, управляющий партнер отвечает за финансирование и управление деятельностью в Accenture. "И хотя это может быть трудно оценить влияние на результат, инновационных компаний часто являются более привлекательными для клиентов, талант и поставщиков".
И все же создание компании с обоими непрерывного инновационного потенциала и способность строить стоимость за счет внедрения новых идей и программ, эффективно, это не легко, согласен руководителей, которые участвовали в круглом столе проводиться в партнерстве с Accenture. "Вы должны продолжать двигаться вперед, но вы не можете двигаться вперед так быстро, что вы забыли бассейнов", сказал Джон Catsimatidis, генеральный директор Red Apple группы, который отметил, что в продвижении инноваций, все руководители сталкиваются с проблемой отпуска видения с прагматической точки зрения.
"Вы действительно нуждаетесь в процесс с виду бизнеса руководит им, соглашается Дэвид Бергес, генеральный директор Hexcel, отметив, что вовремя махнуть рукой на потери предложение столь же важное значение, поскольку способность генерировать новые идеи. "Вы должны иметь трубопроводов новых продуктов и регулярного обзора.
Успешная инновационная деятельность требует не только творческого раскрытия каждого в компании, добавляет он, но и управления в результате наводнений идей. Для руководителей это означает, что делает его одним из главных приоритетов, пересмотр бизнес-процессов, чтобы инновационной частью повседневной жизни и принимая активное участие в этом процессе.
- Jennifer Пелле
Открой новые идеи
Майкл Сатклифф (Accenture): Я не думаю, что я когда-либо столкнуться с генеральным директором, который рассказал мне его компании было недостатка в идеях. Но я бежать во многих, которые указали на нехватку возможность получить идеи выполнены и доставить деньги в нижней строке. Так руководители должны думать о разнице между инновациями и инновационной поставляется на регулярной основе.
Мы говорим об инновационном прорыве или дополнительные инновации? Большинство компаний, нужны оба. Они нуждаются в некоторых периодических технологий на их существующих моделей и они нуждаются в стратегии выхода на новые рынки или изменить их конкурентного позиционирования. Но как создать управление командой, которая имеет как краткосрочные предпринимателей, занимающихся этой борьбы из рук в руки каждый день в существующем рынке и в долгосрочной перспективе предприниматели, которые имеют возможность внести существенные изменения в способ Вы соревнуетесь? Как разблокировать инноваций в существующих работников?
На BP, они используют "действий учебных задач" - это программа, которая сосредоточена на просят сотрудников по всей организации, чтобы собраться и взять на себя личную собственность на решение одной из сложных долгосрочных бизнес-задач. В программе BP, если кто-то приносит идея что-нибудь от простого улучшения процесса ввода нового бизнеса, что идея ускоряется за счет управления командой, и они получают да или нет решение в течение 30 дней. И если такое решение будет да, это реализовано в течение ближайших 30 дней.
BP пользуются около тысячи новых идей в месяц в течение года. Хотя подавляющее большинство были обращены вниз, из этих 12 тысяч они обнаружили около 200 их мнению, просто невероятно. И все 200 были выполнены в течение года.
Мы все знаем историю о том, как Dell создала прямую модель бассейна для компьютеров, которые, бесспорно, большой инноваций. В последнее время мы работали над проектом с ними, где они поставили вопрос: "Что бы произошло, если бы мы на самом деле работают с нулевой запасов?" Вместе мы пришли к решению, что позволяет им работать с менее чем 2 часа запасов во всем мире и сохранить сотни миллионов долларов. Таким образом, в то время как одна большая идея велика, постоянного совершенствования на основе идей и умение держать на самом деле инновационно во времени, где большинство компаний найти реальную стоимость.
Мы считаем, что инновации о вхождение на существующий потенциал в нашей организации и нашего народа, и обнаружить реальные преимущества - новые продукты и услуги, новые бизнес-модели, новые методы работы и эффективности или новых ценностей, которые наши клиенты - что мы должны сосредоточиться на обслуживании. Компании могут думать об инновациях в условиях уникальной стратегии создания новых конкурентоспособных дифференцированной позиции. Они могут думать об этом с точки зрения новых продуктов и услуг проектирования, так и в плане создания новых бизнес-моделей.
JP Донлон (Dilenschneider группы): Том, когда вы были на Дана корпорации, сделал свою программу в виде принуждения к каждому сотруднику придумать две идеи в месяц намывать?
Томас Dattilo (Cooper Tire
Я думаю, вы должны попытаться создать ощущение одна организация, а не и "они". Вместо того, чтобы сказать мг: "Принесите нам свои идеи", она должна быть организация, которая думает: "Наши идеи наши, и мы одна компания пытается выполнить одно. Это может выглядеть как небольшое различие, но это важный и очень трудно сделать в большой компании.
J.T. Баттенберг (Delphi): Мы подключить 17 центров технологий мы имеем по всему миру, которые все 24 / 7, поэтому они могут разговаривать и обмениваться идеями и концепции и дизайна круглосуточно. Так что ощущение, культуры, единства, команды.
У нас также есть система распознавания. Мы признаем, верхней 1 процента нашего 16000 инженеров на основе их вклада в инновации - инновация, которая достигает производства или воздействия в отрасли. В дополнение к денежного вознаграждения, мы считаем, черный галстук мероприятие так, что они и их семьи признаются и развлечения на выходные. Это международные, и мы считаем его в другую страну каждый год.
Дэвид Бергес (Hexcel): По моему опыту, если вы хотите роста новых товарах Вы должны тратить время на просмотр идеи генерируются в R
Если лидеров в области технологии работают в вакууме, они, как правило, дают дополнительные увеличение или сокращение для всех программ, а не делать большие шаги, которые необходимо сделать. Так старших руководителей - менеджеров, которые понимают бизнес-кейсы - нужно смотреть на 10 проектов и выключения 3 и ускорить 3.
Виктор Винер (Volaris): Для нас, инновации-то несколько иначе. Мы взяли промышленности, которая в основном работает в черный ящик, и мы создали прозрачности. Используя наш интеллектуальный капитал из космоса, мы начали предоставление консультаций для наших клиентов. Тогда мы приняли этот совет, созданный по образцу, используя технологии и разработанного программного обеспечения, которое мы сейчас лицензирования те же люди, мы конкурирующих с того, что крупные глобальные I-банков, повышение нашей досягаемости. Так что вроде гибридных бизнес-модель.
Одна из вещей, которые мы сделали, это принять наши люди, которые продают для наших клиентов, маркетологи, и их работы с нашими количественных команды. Мы хотим, чтобы люди, которые разрабатывают модели и алгоритмы и программное обеспечение положить вместе пользовательский интерфейс, чтобы иметь возможность говорить с людьми, которые говорили с нашим клиентом. Мы даже принести нашим клиентам о бета-программ, которые помогают нам в разработке.
Павел Saueracker (Minerals технологии "): Мы тратим около 4 процентов наших продаж на R
Говард Коэн (GTECH Holdings): Наша компания была очень инновационный в начале его жизни. Он создал алгоритмов и систем для создания онлайн-лотерей во всем мире. Но когда я вступил в GTECH я обнаружил, что компания больше не считает себя ИТ-компанией, а лотерейные компании. И инновационной остановлена, потому что теперь мы должны ждать клиентов, чтобы рассказать нам, что делать против создать что-то либо в рамках нашего основного бизнеса лотереи компетенции и вне этого.
Так что нам пришлось изменить всю парадигму в нашей компании, чтобы убедиться, что наши сотрудники понимают, что мы ИТ-компании. Тогда нам нужно было посмотреть на наших основных и, как мы можем использовать их, чтобы действительно стать роста компании еще раз. В настоящее время компания движется в этом направлении.
Самое трудное для меня в том, чтобы убедить основных людей. Каждый внутри компании сопротивляюсь. Вы не можете просто принести в 4600 с новыми людьми, поэтому вам надо найти людей, которые считают, что мы действительно можем быть разными. Так что мы работаем по поиску лиц, которые могут помочь вести компанию в этом новом направлении. Мы искали внутреннего чемпионов, и где мы должны были, принесли во внешних чемпионов. Мы не хотим нарушить то, что у нас есть, но в течение ближайших трех-пяти лет мы хотим изменить профиль нашей компании, которая будет меняться несколько и доходов и доставить хороший ценность для акционеров.
Павел Хенкелс (Хенкелс
Сатклифф: Это очень важно для компании признают, что не все изобретения, взять на себя в рамках организации. Intel получила в корпоративную группу, которая в основном углубляясь пытается купить инноваций путем углубляясь процесса. Они решили, что здесь всегда будет группа игроков, которые придут с нового поколения и сделать достаточно тестирование, чтобы доказать, что она жизнеспособна. То, что они не будут иметь является распространение присутствия на рынке. Так Intel позволит им добраться до точки, где она становится проверенные товары, а затем его решаясь программа будет в основном покупать инновации.
Коэн: Это хороший момент. У нас была философия, что все должно было быть создано в течение. Мы очень вертикально интегрированной, и мы начинаем смотреть на наших конкурентов в качестве потенциальных возможностях сотрудничества, а также на возможности лицензировать некоторые наши технологии либо конкуренты или люди вне нашего пространства. Это изменило внутреннего мыслительного процесса, в рамках организации. Они гораздо более конкурентоспособной и ориентированной на действия, поскольку они понимают, есть конкуренция на внешних, а также внутри. Мы понимаем, что надо найти партнеров за пределами которых надо покупать или партнером, потому что вы не можете делать все это самостоятельно.
Dattilo: Может быть, потому, что я, ориентированное на процесс, и наша промышленность вид заставили нас в том, что подход, я твердо верю, что все начинается, как вы установить вашей организации в первую очередь. Вы централизованной или децентрализованной? У вас есть много уровней управления или просто мало? Я лично стремиться к децентрализованной организации с несколькими слоями, потому что стимулирует инновации и постоянное совершенствование для клиентов и акционеров.
Мы уверены, что если вы начнете с этого и требует постоянного совершенствования каждый год, то все остальное, что мы говорим о - с совместного предприятия или продолжения частности инновации - добрые естественного оттока этой системы. Процесса поможет вам определить это. Опять же, это нелегко. Это невероятно трудно. Но наша идея в том, что вы начинаете с, тогда и все течет из нее.
Донлон: У стимулы к работе?
Saueracker: Мы не обеспечивают стимулов как таковой, но мы предоставляем большое признание для людей, которые приносят новые идеи, - особенно те, которые в конечном счете к производству. Люди получают письма дополняющих их на тот факт, что они подали идею. Они быстро сказал результатов, таких, как будто его переехал к следующему этапу или был накренился, потому что другие высшие идеи приоритетных пойдем. Мы признаем их через информационный бюллетень компании или награды, как праздничный ужин, $ 1000 бонус, или, если это является важным новшеством с фондовых опционов. И мы включаем не только изобретателем, но и всей командой, которая работала на него. Мы находим компании и взаимного признания действительно мотивирует людей.
Если мы найдем что-нибудь действительно уникальное, мы построим портфель патентов вокруг этого изобретения и тщательно выбирать тех странах, где мы считаем, что патент будет иметь наибольшее значение для нас. Мы также выбор стран, не патент, так как стоимость патента в этой стране не оправдывает за счет получения никого. Например, когда у нас есть изобретения в области документ, мы будем работать в Северной Америке, Европе, Бразилии, которая является одной из основных стран-производителей бумаги, и даже Китай. Но мы также решили не действовать в тех странах, где мы считаем, есть только один бумажный комбинат там. Мы не беспокоиться о них.
Dattilo: Мы всегда была внутренняя дискуссия относительно того, мы что-то патент или сохранить его в качестве коммерческой тайны, потому что если вы патента пор мир не знает. Очень редко, что хороший инженер не может обойти почти все автомобильные связанных патента.
Гейл Монтгомери (питание 21): Мы находимся в рынке, что не признает патентов очень хорошо. В мире, биологически активных добавок, Есть несколько запатентованных продуктов и много пираты. Часть моей задачей является выяснить, как переместить, что патентные портфолио и установить значение, будучи в состоянии контролировать и обеспечивать их соблюдение. Мы добились определенных успехов в обеспечении патент, которая является достаточно уникальным в мире пищевых добавок. Но это не так просто в нашем пространстве, потому что страховые взносы при запатентованной технологии не так высоки, как в фармацевтической арене.
Тем не менее, мы делаем большие инвестиции в нем. Мы, наверное, несколько патентов каждый квартал, который для компании нашего размера, является достаточно высокий уровень инноваций.
Коэн: Мы начали смотреть на альянсы и партнерства, и мы были вынуждены замедлить усилия вниз, поскольку сначала надо защитить интеллектуальную собственность или они просто что отнимется от вас. Это был один из вопросов, которые мы уже имели.
Баттенберг: Мы повезло в том, что многие наши технологии устаревает довольно быстро. Вы могли бы украсть что-нибудь, а в четыре или пять лет, если не раньше, это будет устаревшей. Таким образом, мы обеспокоены этим много в течение длительного времени. Но, откровенно говоря, я не волнуюсь об этом гораздо больше.
Винер: Мы очень осторожны, когда мы лицензию на кого мы конкурировать с убедиться, что мы даем им решения, а не только часть технологии. К тому времени они там, это будет в некоторой степени устарели, и мы будем к следующему 1. Но мы использовали патентную защиту. Будучи небольшой компанией, мы не особенно верят в него. Таким образом, мы также уверены, что мы уже достаточно трубопровода так, что если они хотят перестроить его мы еще могли выжить и преуспеть. По нашему опыту они лучше купить, чем построить его.
Карл Андерсон (Доремус реклама): Реальная проблема состоит, сколько патентов на самом деле пришел на рынок, потому что там резиновые отвечает дороге. Средние и крупные организации, с которыми мы работаем признать, что R
Сатклифф: Nokia является хорошим примером. R
Расширение прав и возможностей инновационного
Эд Копко (Butler International): Я думаю, что есть большой инновационный а там повседневной улучшение процесса и основных нововведений. А у вас есть для расширения возможностей нижней части вашей организации во всем порядка т процесс, чтобы воспользоваться этим. Многие вещи могут быть решены, если вы говорите людям и дать им разрешение. Так, а не просто гнаться за большими нововведений все время, мы также должны убедиться, что мы раскрыть меньше быстрого хиты, низко висящих плодов.
Мы создали расширение нашей инициативы качества, называется Бесплатно на программы, которые говорили: "Если вы видите какую-нибудь глупость или сделал неправильно, пожалуйста, освободите, что деятельность и избавиться от всех этих глупых идей". Каждый квартал, религиозном, мы выделяем группы, которые осуществили "освободить" идеи, которые либо сохранить время и повышение степени удовлетворенности клиентов. Он развязал инновационной деятельности на низких уровнях организации.
Коэн: Как вы попали более низкого уровня, чтобы сказать своему начальству, что это не очень хорошая идея?
Копко: во-первых, путем создания видимости с председателем генерального директора сказать, что это разрешается и поощряется и признание людей за мужество, чтобы это сделать. Во-вторых, каталог всех идей в базе данных, чтобы мы могли поделиться ими на самом деле, это означает, что среднее звено управления не может постучать их вниз легко, потому что это очень открытая система. В первый год было сложно, но это намного проще.
Винер: В меньшей настройки Есть слишком много возможностей, поэтому он больше о дисциплине и направленности. Моя работа заключается в самом деле, чтобы убедиться, все остается на внимание, поскольку Есть всегда возможности для нас, и если у нас нет дисциплины, мы просто хотим получить от этого. Мы даем все уходят диаграммы езды пространства, мы вновь м, но они придут со всеми видами решения проблем, которые никто даже не понимает, что они есть, но нет рынка. Таким образом, мы, как высшее руководство, действительно нужно просто держать лазерного ориентируя их.
Копко: "Я собираюсь принять противоположную позицию и сказать, что это не фокус, что имеет важное значение. Мы сервисная компания, и инноваций должно произойти каждую минуту дня. Мы должны создать расширение прав и возможностей и миллионов новаторских идей происходит в любой момент дня. Много дискуссий было сосредоточено на большой, потрясающий идеи, меняя концепции, которые создают новые рынки и дать вам сильные позиции. Но я думаю, что сумма этих маленьких млн. идеи, которые действительно будут делать большой компанией. И вместо того чтобы положить в качестве героев тех немногих, большие, очень важно, чтобы попытаться создать героев из маленьких ребят, которые делают маленькие вещи каждый день. Вы можете ставить в безвыходное положение людей, если они думают, "Инновации большая идея, и я не способен на самом деле придумать один никогда". Так что я думаю, что по поводу небольших идей и расширения своего народа, чтобы сделать как можно больше.
Андерсон: Я думаю, лучшие идеи не в офисе. Мы только что ввели программу с ежевикой, которое мы называем творческим поводки, где мы требуем, чтобы каждый сотрудник потратить по крайней мере половину дня в месяц вне офиса, думать о новых вещах, с акцентом на наше зрение. Мы действительно поддерживают отпуск программ для людей, чтобы они могли восстановить силы и вернуться с новой точки зрения. Так что я думаю, что это окружение, создавать то, что вы поддерживаете и что вы поощрять и жить.
Рон Бернс (J. Walter Thompson): Я думаю, что генеральный директор потребностей системы абсолютного убеждение, что идет от сердца, души и желудка, что инновации действительно играет определенную роль в организации. Ощущение, что "чем больше я занимаюсь, тем больше мне получить". Это отношение со стороны генерального директора будет пронизывать организации, а также награды и признание в системах все его части.
Dattilo: Все культурные. В крупных организациях, где есть люди во всем мире, вы не можете держать их четкое и целенаправленный характер. Систем и процессов и корпоративной культуре вашей организации должны это сделать. Если у вас есть культура, которая требует и требует постоянного совершенствования, люди будут иметь новые разработки, чтобы постоянно совершенствовать, чтобы они не остаются в том, что зоны комфорта, для меня это негативное явление. Мы изменили компании довольно значительно и смогли убедить большинство людей, боль остается на том же гораздо хуже, чем страх перемен. Системы, которую мы имеем сегодня очень твердые. И до тех пор, как мы можем продолжать делать это, то мы будем успешными.
Андерсон: Все начинается с видения от нашего уровня. Мы должны задать направление и курс и понять конкурентные рамки, возможности на рынке, где в конечном итоге мы хотим принять организаций, а затем строить вокруг этой культуры.
Получить комментарии к СЕ по адресу <a href="mailto:features@chiefexecutive.net"> features@chiefexecutive.net </ A>.
Статья: Кто есть кто
* Карл Андерсон является президентом и главным исполнительным директором Доремус Реклама, $ 300 млн рекламы и агентство маркетинговых исследований в Нью-Йорке.
* J.T. Баттенберг является председатель правления, президент и генеральный директор компании $ 26 млрд Корпорация Delphi, крупнейший автоматически в мире производитель запчастей в г. Трой, штат Мичиган
* David E. Бергес является председателем и главным исполнительным директором корпорации Hexcel, $ 1 млрд структурных производителя материалов в Стэмфорде, штат Коннектикут
* Рон Бернс является президент глобального бизнеса для рекламного агентства J. Walter Thompson, дочерняя компания в Нью-Йорке в $ 4 млрд WPP Group.
* Джон Catsimatidis является председателем и главным исполнительным директором группы Red Apple, $ 1 млрд энергии нефтеперерабатывающего в Нью-Йорке.
* Говард Коэн является президентом и главным исполнительным директором корпорации GTECH Holdings, $ 1 млрд информационных технологий услуг в Уэст-Гринвич, Р.
* Томас А. Dattilo является председатель правления, президент и генеральный директор компании 3,2 млрд. долл. США резиновых и пластмассовых производителя Cooper Tire
* JP Донлон является принцип Шнайдер Дилен группы, стратегии и коммуникации консалтинговой фирмы в Нью-Йорке.
* Пол М. Хенкелс является председателем Хенкелс
* Эдвард М. Копко является председатель правления, президент и главный исполнительный директор Батлер International, $ 363 млн поставщиком технических и технологических услуг, в том Montvale, NJ
* Гейл Монтгомери президент и исполнительный директор по питанию 21, 23,3 млн. долл. США питания исследовательской компанией при покупке, NY
* Пол Р. Saueracker является председатель правления, президент и генеральный директор компании $ 684 млн минералы технологий, производителя продукции полезных ископаемых в Нью-Йорке.
* Майкл Р. Сатклифф является управляющий партнер отвечает за финансирование и управление деятельностью в лондонском офисе Accenture, $ 11 млрд управления и информационных технологий консультации в Нью-Йорке.
* Виктор Винер является президентом и главным исполнительным директором Volaris Advisors, Нью-Йорке, финансового управления компанией.
