Компания будущего: в одной из старейших отраслей в мире, Джон Браун использует технологию держать BP на переднем крае - Технологии - BP PLC "Амоко - О компании
Есть нефтяного гиганта лорда Брауна, компания BP в будущее? Книги, что название, автор Фрэнсис Кэрнкросс из The Economist утверждает, что реальная власть в революции в области коммуникаций, находится в пути его изменения внутренней структуры и разработок компании. Фирм, которые лучше всего будут те, которые работают хорошо образованные, уверенные сотрудников и дать им множество ответственности к инновациям и сотрудничеству при соблюдении четко установленные нормы. Кэрнкросс пошел посмотреть, как BP и измеряется до проведения испытаний.
Если бы вам пришлось выбирать, кто заключают в себе качества, которые генеральный директор нужно будет запустить компания будущего, Лорд Браун, генеральный директор группы ВР, может показаться не совсем очевидным выбором.
Правда, он создал одну из крупнейших компаний в мире энергетических компаний со штаб-квартирой в Лондоне, но с учетом некоторых великих старых названий американских нефтяной промышленности: Amoco, Arco и Берма Castrol. Он управляет бизнесом с выручкой $ 148 млрд и операции в 29 странах по всему миру, от Алжира до Японии. Он стал одним из самых влиятельных представителей нефтяной промышленности по рискованной политической проблемой глобального потепления.
Тем не менее, ничего не подозревающих может подумать, что он вряд ли выглядит как человек, отвечавший за компанию будущем, или даже компании сегодня. Недавно возведенный в Палате лордов, средневековой Англии эквивалентной Сената США - в почетные а не политические назначения - он сидит в элегантной гостиной на втором этаже 18-го века в районе Мэйфейр Лондона, поднос кофе и кекс перед ним. Он клубы на пенек толстую сигару. Дед степенно тикают часы у окна и персидский ковер тянется по полу. Все это выглядит гораздо более, чем Госфорт Парк Хьюстон.
Но когда он спросил об основных изменений, происходящих в корпоративной жизни, то сразу ясно, что Браун понимает потенциал для дальнейшего преобразования. Как компании будущего утверждает, что интернет-технологий будет оказывать все более сильное влияние на то, что происходит внутри компании: как люди сотрудничать, обмениваться информацией, использовать свои знания. Но на полную мощность, что преобразования будут начисляться только тем компаниям, которые понимают, что технология сама по себе недостаточно: Она нуждается в расширении возможностей силу интеллектуальных и мотивированные сотрудники и творческому руководству. Это теория, Браун, похоже, понимает хорошо. Он быстро цитирует его крестница Грейс, которая подвела проблеме, связанной с штрих-бум монеты так: "У вас много интересные идеи, что делает их работы является проблемой". Грейс получил это право в первый раз, он считает: "Интернет является прекрасным инструментом, но это всего лишь инструмент. Вы должны организации, поведение и деятельность всех соответствие, чтобы он работал в компании".
Изготовление их работы, безусловно, был туго ВР. Разработать и запустить его телекоммуникаций и информационных технологий, компания должна затрат между $ 1,6 млрд. и 1,8 млрд. долл. США в год, примерно 10 процентов от общего объема базовой стоимости группы. Одна из важнейших задач была системная интеграция, учитывая, что компания является суммой нескольких крупных последних слияний. Слияние с Амоко, в частности, учил группу, что большой ошибкой решить проблемы объединения двух различных систем, создавая один новый 1. "Мы поняли, что, раз мы установили, было бы устаревший", вспоминает Браун.
"Итак, мы остановились и пошли шаг за шагом. Мы не рекомендуем начинать с, где вы находитесь". Целью должно быть не иметь лучшие ИТ-системы, но, чтобы получить наилучшие результаты. Это неизбежно требует компромиссов с точки зрения стоимости, времени и человеческих взаимоотношений.
Правила выживания в новую эпоху
Компания будущего изложены несколько правил, что руководители должны следить, чтобы направить свои компании к успешному будущему. Браун предлагает его принять по каждому из них:
1. Управление знаниями. Компания представляет собой сумму, что его знают и умеют делать хорошо. Одна из главных задач корпоративных лидеров на всех уровнях, считает Браун, является утверждают, что различные корпоративные единицы поделиться своим опытом. "Большая компания имеет больше опыта, чем меньше 1", говорит он, и внутренние переживания более яркие, чем внешние. Так ноу-хау в интересах обмена ". Уроки бурение скважины в одной стране, должны быть переданы в другую, с целью увеличения выхода нефти и сократить расходы.
2. Принимать решения. Менеджеры постоянно Blitzed с новой информацией требует крепких нервов, если они включают в себя данные, что вопросы, и отложите в сторону все остальное. BP нашла способы его использования, чтобы помочь руководителям принимать оптимальные решения в, например, строительство резервуаров (моделирование нефтяных пластов под землей, в целях оптимизации своей продукции), площадь Браун работал, когда он первым вступил в компании. Руководители должны знать, в какой из тысяч фирмы нефтедобывающие скважины они должны вкладывать средства для предотвращения производства из-за снижения с течением времени. По тонкому использованию данных, говорит Браун, компания может удвоить эффективность ее водохранилище инвестиции, получать в два раза добычи нефти на ту же сумму денежных средств.
3. Управление талантами. Браун очередей с энтузиазмом сию заповедь. Он пришел в BP в те времена, когда яркие молодые презирал корпоративной карьеры. Он помнит, преподаватель Кембриджского университета указывая на него посетителей: "Это Браун. Он хочет идти в промышленность. Разве это не забавно?" На сегодняшний день компания черпает талант, где он существует и сейчас работает, как многие немцы, как британцы, и больше американцев, чем либо. "Мы очень четко представлять себе заслуги", говорит он. "Мы постоянно выбора народа". Он заботится глубоко, что ВР должна быть меритократия, слепой от расы, пола или национального происхождения в принятии продвижение по службе, и он тщательно работ на вершине 150 коучинг руководителей ВР и при планировании корпоративной подряд.
4. Управление сотрудничества. С самого начала, BP барабанах в команде своего народа. В первые три года, говорит Браун, молодой высокого летчики узнали, что "все достижения команды является достижение". Как правильный размер блок имеет важное значение: слишком мал, он указывает, и вы можете "балканизацию" компании. Но в большой части, люди легко "потерять участок". ВР создала концепцию Т-образный управления, идея в том, что руководители каждого подразделения есть две работы: выполнять подразделения и, возможно, посвятить 15 до 20 процентов своего времени на деятельность, обмениваться знаниями - и по персоналу - с другими подразделениями. Мозговой штурм руководителями различных подразделений оказался хорошим способом обнаружить новые возможности для бизнеса; сверстников могут быть люди лучше критиковать и тренер друг с другом.
5. Фокус на потребителя. ВР является использование технологий для реализации этого принципа. Компания, как и многие другие, стремится к тому, что телефонные звонки от корпоративных клиентов в настоящее время ответил кем-то, всю необходимую информацию на экране. "Когда вы телефону для нефтехимической промышленности, говорит Браун," лицо, ответ будет знать, на каком языке вы говорите, что вы, вероятно, хотите и что вы купили у нас ранее ".
6. Построение правильной структуры. Руководители должны продумать с нуля, какие виды деятельности, чтобы сохранить внутренние, а какие на аутсорсинг. BP смело внешний много рутинной работы своего отдела человеческих ресурсов, чтобы радоваться, специализируется в создании в 1998 году Генеральной Атлантики, частный капитал фирмы. Кроме того, PricewaterhouseCoopers, бухгалтерского учета гигант, ручки рутинных аспектов финансирования ВР и бухгалтерский учет, закупки и обслуживания компьютерной техники. Но Браун утверждает, что "мы не проблемы аутсорсинга". И аутсорсинг имеет свои пределы. Более того, он добавляет: "В ВР самым мощным, что мы делаем это, чтобы получить право стратегии. Мы должны убедиться, что мы контролируем вклад в стратегию".
7. Фостер открытости. Компании должны установить стандарты в центре и настаивать на том, что каждый человек выполняет их. Сделав это, открытость и свобода царствования. "Тон сверху очень важно", говорит Браун. "Организации человека: они отражают человеческие недостатки. Так что вы должны постоянно возвращаются и говорят:" Вот сюжет ". Другими словами, на всех уровнях в компании, менеджеры должны определить условия и ограничения. "Люди нуждаются в том смысле, что у них есть пространство для инноваций, не теряя чувство направления", он призывает. Если людям приходится все ясно через менеджер, то душит инновации. Гораздо лучше установить стандарты честности и прозрачности; общаться корпоративной стратегии эффективно;, чтобы дать людям компетенции и цели - а потом стоять в стороне, и пусть каждый взяться за работу.
8. Лидерство. Ключ к успеху лежит гораздо меньше технических ноу-хау, чем в прекрасное руководство, чтобы не толкать и развивать организационные изменения. Браун видит одной из своих основных целей, что и строительных компаний с людьми разного происхождения. "В противном случае, как вы знаете, что вы получили достоинствам"? спрашивает он. Это означает, что установление связи и ограничение, а это означает баланс в долгосрочной перспективе и в краткосрочной перспективе. "Но вы начинаете с долгосрочной перспективе", настаивает он. "Вы не начинаются с краткосрочной перспективе, и надеемся, что суммы на длительный срок".
Поэтому он настаивал на развитии кадрового трещины руководством 150 руководителей, которые, по его мнению, "в заряда человеческого капитала группы". Ибо, если есть одна вещь, над всеми остальными, что этот хитрый лидер понял, то, что компания в будущем будет строиться не только на нефтяных скважинах и телекоммуникаций, но и на интеллект и понимание своих сотрудников.
Фрэнсис Кэрнкросс является управление редактор журнала "Экономист" и автор книги "Компании будущего: Как Связь революции Изменение управления (Гарвардская школа бизнеса Press, 2002). Получить комментарии в <a href="mailto:features@chiefexecutive.net"> features@chiefexecutive.net </ A>.
