Внутри плеера: новая роль топ-менеджмента, когда проводит краткосрочные стратегии долгосрочных выгод, более важно, чем когда-либо держать открытыми линии связи внутри организации. Вот как три руководством компании заставить ее работать - Стратегия

При управлении в краткосрочной перспективе, крайне важно, чтобы стратегии организации и ее руководства и всех его последствий следует понимать сверху вниз и снизу вверх. Наиболее эффективным способом для этого является увеличение интерактивных коммуникаций внутри организации, что может быть сложнее, чем кажется.

Для руководителей высшего звена, это означает, расходов много времени внутри организации. Для менеджеров, это означает принятие на себя инициативу по понимаем целей и задач организации и вносить свой вклад обратно вверх по цепи команд. Речь идет не о более напоминаний и встреч, но о создании культуры, в которой менеджеры и руководители действительно общаются, как хорошие и плохие, а затем коллективно двигаться дальше.

KRAFT FOOD SERVICE

Принимая взгляд изнутри

Для активизации этого вида связи, руководители и менеджеры должны постоянно сдвиг между внешней (например, акционеров и клиентов) и внутренние (такие, как руководители, коллеги и сотрудники) сил. "Там в балансе необходимо, в зависимости от размера и сложности организации," говорит Стивен Рудницкий, президент Kraft Food обслуживания и исполнительный вице-президент Kraft Foods. Рудницкий, который был президентом МаЫзсо Food Service и взяла на себя комбинированный общественного питания после операции Крафт приобрел МаЫзсо в 2000 году, отвечает за все Крафт и МаЫзсо пищевых продуктов, которые выходят в ресторанах, гостиницах, больницах и школах по всей территории США

"Наша организация больших и динамики бизнеса носят комплексный характер. Характер моей работы требует, чтобы я провожу много времени, может быть, непропорционально много, на внутренней", говорит Рудницкий, кто разделяет мнение многих руководителей мы беседовали. Говорит Рудницкий:

"Когда управления внутри компании, вы должны начать с четкого понимания вашего стратегического направления, и он должен каскада через всю организацию. В самом деле, вы обречены, если все - сверху донизу - акции видение организации и стратегического направлении. Для этого необходимо в достаточной степени "управление вверх," если хочешь, чтобы люди на самом верху организации понять динамику бизнеса. Это, в свою очередь, помогает правильное представление для разделения и приводит к поддержке стратегий для достижения то, что должны быть четко определены бизнес-задачи.

"Внутренняя управления также требует управления на различных должностях. В Крафт, это правда совместных усилий. На мой уровень, мне нужно, чтобы каждый дисциплины - R

Рудницкий создан открытый и интерактивный характер условий, способствующих четкое направление вниз и обратной связи резервного копирования. Он начал проводить ежеквартальные мэрии совещания, которые включают в себя большую часть своих сотрудников. Говорит Рудницкий:

"Я открыт каждый городское собрание мяч лично. Совсем недавно, в попытке обеспечить большее внимание на разделение, я сказал все есть:" Если вы делаете что-то не в соответствии с настоящими 5 стратегий, то не надо делать их и скажите вашему начальнику. После того как вы установите стратегии, это возлагается на работников, чтобы определить, что они делают это ели. Я стараюсь очень мало неоднозначности, о чем я хочу и ожидать. Наличие прямой лучше всего работает для меня. Если люди не согласны, я хочу понять почему. Я уверен в моих менеджеров, людей, работающих для меня являются открытыми и честными со мной, как я с ними. Это часть культуры. Люди могут быть крайне охраняли, и это простой продолжать двигаться по пути, потому что "это так, как это всегда делалось. Я хочу, чтобы люди вызов статус-кво и сосредоточить внимание на четко определенных бизнес-задач. Двусторонней связи, имеет важное значение, и вы должны продемонстрировать на собственном примере.

"Ключ к управлению в краткосрочной перспективе является попытка сделать работу в развлечение для вашей команды. Это важно. Поощряйте их смотреть на свои задания и быть в состоянии исправить, изменить или тонкости их и, будем надеяться, делают это весело. В конце концов, мы являемся компанией с высокими ожиданиями, но все мы должны найти способы, как весело мы проводим наших целей ".

DOW CHEMICAL

Привлечение снаружи в

Не каждый руководитель имеет роскошь ведущих только в самые лучшие времена. Во время большого процветания в середине 90-х многие руководители нашли своих компаний сталкиваются с нон-стоп роста и увеличения размера рынка или акций. В этих условиях, относятся расходы часто казалось относительно несущественными. Драматическое увеличение дохода, и стоимость акций большинства заинтересованных сторон все счастливы. Тем не менее, в периоды экономических спадов, корпораций потуже затянуть пояса и руководители чувствуют себя более давление доставить положительные результаты - на любое измерение. Экономический ущерб от Всемирного торгового центра нападение на 11 сентября ускорили проблемы справиться с надвигающейся рецессии, а в 2001 году несколько компаний, которые не были каким-то образом затронуты.

Несмотря на годовой объем продаж приближается к 30 млрд. долл. США, The Dow Chemical Company была в числе тех, которые были не застрахован. Штаб-квартира в Мидленд, штат Мичиган, Dow Chemical является крупнейшее химическое предприятие в Соединенных Штатах Америки, и является мировым лидером в области производства химикатов, пластмасс и сельскохозяйственных химикатов. Ведущий глобальный субъект, с его примерно 50 000 сотрудников, является Майкл Д. Паркер, который стал президентом и генеральным директором в ноябре 2000 года, как и экономики в целом стала ухудшаться.

"Это жесткие окружающей среды в химической промышленности столкнулся с более чем 30 лет", говорит Паркер. "Dow составляет 104 лет, и очень силен в зрелой отрасли, которая является очень большой".

Химической промышленности, в том числе лекарственных препаратов, составляет примерно $ 1,7 триллиона продаж ежегодно. В течение предыдущего десятилетия, Dow превратилась из географически организованной компанией бизнес, стратегии и операций были полностью глобальный характер. Паркер понимает в полной мере того, как основные понимания и обслуживания всех заинтересованных сторон, в компании с руководством при управлении в краткосрочной перспективе.

Паркер не знает, насколько важным обмен информацией и знаниями о корпоративной миссии, ценностей, стратегии и направления для будущего компании. Это понимание лежит в основе его целью повышения высокой производительности командной работы и лидерства на всех уровнях. Что-то, заключает он, должны быть смоделированы с самого верха. Именно поэтому он создал корпоративную оперативную совета, 16 человек в составе команды своих непосредственных подчиненных.

Так, в течение одной недели каждый месяц, корпоративной оперативной Паркер совет, в который входят 8 бизнес-группы президентов, корпоративных 6 функциональными головы, и один географический голову, вся работа с Паркером, совещания, самым старшим руководством стопу в компании. Говорит Паркер:

"Мы управляем компанией в течение этой недели. Мы работаем вместе разработке стратегии и направлений. В качестве примера, мы только что закончили создание всеобъемлющей стратегии Люди, чтобы мы последовательно развиваем наиболее устойчивым источником конкурентного преимущества - наши люди . Ключ к успеху корпоративной оперативной совета является возможность обеспечивает Dow старшие лидеры поднять на большом уровне фотография одна неделя в месяц, и сосредоточиться на конкретной области ответственности за другим три недели в месяц. Это обеспечивает прозрачность и ясность , а также выравнивание.

"Ключ к грабли шума из большой системы - путем обеспечения транспарентности и создания общего уровня знаний и понимания. Этом времени, в течение, много шума уходит. Он также создает большой коллективной работы. Люди хотят хорошо в команде, но если они не видят общей картины, они не могут быть. бизнеса о людях ".

Объединив его руководителей один из каждых четырех недель, Паркер гарантирует, что знания, возвращается к отделов, увеличивая вероятность того, что лидерами в этих отделениях и ближе к видя, как их действия вписываются в большей контексте Dow в целом.

ЛИНИИ DELTA AIR

Преодоление разрыва между внутренними и внешними

Иногда события создают серьезные изменения как внутри, так и за ее пределами организации - изменений, которые руководители вынуждены иметь дело, в той или иной форме. Так обстояло дело в Delta Air Lines, когда события 11 сентября вышел из авиационной отрасли в тяжелом финансовом положении. "Вы должны жить в краткосрочной перспективе, пока вы ищете давно", говорит Лео Маллин, председатель и главный исполнительный директор Delta Air Lines. "В Delta, мы были в срок нынешнего кризиса начала 11 сентября. После этой даты, было ясно, ни с финансовой точки зрения, как отрасль будет получать через это.

"Как быстро будет трафик вернется? В октябре мы были запланированы на борту обновленную информацию о стратегии, но мы потратили время на анализ ликвидности. Мы очень ориентированы на движение денежных средств, но в то же время, мы должны были быть глядя на какие виды охраны окружающей среды и конкурентного давления являются развивающимися. Наша цель заключалась в Delta выйти сильнее, чем когда он вошел важным ингредиентом которых является сохранить как краткосрочные кризиса и долгосрочной стратегии перед ума. Чтобы добиться успеха, вы можете никогда не терять из виду компас и чувство того, где вы хотите пойти, и вы должны также иметь в виду, что конкуренция делает, и как рынок меняется. Мы поняли, это может быть крупнейших стратегических возможностей для достижения наших целей маркер. Когда Вы столкнулись с кризисом, как 11 сентября, вам не обратиться к учебникам. Здравствуйте, у вас, или вы не знаете.

До 11 сентября мы пришли к выводу не будет основных слияния авиакомпаний за 4 или 5 лет. После 11 сентября, мы обнаружили, что политика правительства в отношении государственных гарантий кредита фактически может быть направлена на содействие консолидации отрасли ".