Производительность 101 - Cover Story: переосмысление Лидерство - О компании

Краха дот-КМ получает средства массовой информации чернилами, но некоторые из технологий основе стартапов выживает и процветает. Лидеры этих четырех молодых компаний может научить курс по пуско-наладке успеха.

OK так продажу 30-фунт мешок с собакой онлайн питания - зарядка $ 20 за продукт и еще $ 15, чтобы отправить ее - не делает много смысла. Но далеко не каждый штрих-кукурузы построен на плохой идеей. И не всякая техническая основе запуск провалились, когда пузырь лопнул.

В самом деле, число компаний, вопреки общепринятому новых и преуспеть. Каким образом? Благодаря сочетанию проверенных временем фундаментальных основ бизнес с трудом уроки новой экономики.

"Точка-офицеров, которые занимаются только общую глаз или посреднических или других так называемых бизнес-стратегий в тяжелом или уже не стоит, говорит Джеффри Бок старший аналитик Patricia Seybold Group, фирмы маркетинговых исследований в Кембридже, Массачусетс "Но если это позволит вам привлечь новых заказчиков по более низкой цене или предоставлять товары и услуги, которые можно было не иначе, то, начиная Интернет-компании или инвестиции в Интернет-технологии по-прежнему делает много смысла.

"Не пишите через интернет, соглашается Фрэнсис Кэрнкросс, автор только что выпустила компания будущего (Гарвардская школа бизнеса Press). "Это игра еще не закончена, это только начало. Много глупостей произошло за последние несколько лет. Но интернет-технологии - и компании построена вокруг этой технологии - будет иметь огромное влияние в течение длительного времени".

Чтобы понять, насколько глубок, что эффект может быть, мы рассмотрели четыре успешных стартапов - две из которых являются чистой игры "точка-КМ, и все из которых имеют информационные технологии в их основе. То, что они показывают четыре ключевые уроки для любой компании, в любой точке своего развития: начать с выявления потребностей клиентов, закрепиться в определенном сегменте рынка, адаптироваться к меняющимся требованиям рынка, а также сохранить ваш фокус на длительное время.

Равнение на премии

Хотя адаптация к изменениям на рынке, компания должна иметь свое внимание на успех долгосрочной перспективе. Это кажущееся противоречие может быть большой проблемой для запуска. "Основы начиная новый бизнес никогда не изменилась", говорит Майкл Вуд, президент и вице-председатель скачок предприятий, базирующихся в Эмеривилл, Калифорния, создатель интерактивного обучения книжки и игрушки. "Вы должны понимать свой рынок, убедитесь, что вы имеете право ресурсов, убедитесь, что реагировать на потребности, сделать это по разумной цене точки [и] ... собрать команды менеджеров, обладающих навыками для выполнения."

Вуд основал скачок в 1995 году, когда он не мог найти продукт, чтобы помочь сыну учиться акустика. Работа с экспертами в процессе обучения детей в раннем возрасте, он разработал запатентованный акустика системы обучения учить детей, чтобы звук из букв и слов.

В 1997 году его компания объединилась с Знания Вселенной, Менло-Парк, Калифорния, основанные венчурной компании. Знание Вселенной сделал $ 50 млн инвестиций в чехарду и установлены Томас Kalinske качестве ее председателя и исполнительный директор. (Карьеры Kalinske включает времени в качестве главы Mattel и Sega Америки.) С тех пор, доходы скачок выросли на 118 процентов годовых клипа. Ожидается, что компания рекордных $ 300 млн чистой выручки в 2001 году и является прибыльным, в соответствии с Вуд.

"Майк творческого гения и вдохновляющие душа компании", говорит Kalinske. "Но цель была всегда растут компании быстро. Я знал, что подводные камни и вещи, следить за при перемещении от специализированной розничной торговле на массовый рынок".

"Мы никогда не изменили свою главную стратегию", говорит Вуд. "С самого начала, мы потратили много времени, играя с детьми, говорят эксперты и разговаривать с родителями, чтобы определить области развития навыков и понятий детей возникают проблемы с ... [и] на самом деле привлечения найти способы придать такой информации".

Чехарда является одним из наиболее динамично развивающихся компаний в индустрии игрушек, с более чем 50 интерактивного обучения продукции и 37 интерактивных книг, охватывающих акустика, чтению, математике, музыке, географии и естествознанию. Его самым успешным продуктом является LeapPad платформу, которая выглядит как портативный компьютер и проводит интерактивные книги, которые учат правописание, чтение и акустика.

Ранее, руководство команды приняло решение скачок от превращения в интернет-магазине, в первую очередь, с тем чтобы она не будет конкурировать с сайтов, таких как Walmart.com и ToysRUs.com, оба из которых продаются продукты чехарда. Тем не менее, компания предоставляет инновационные услуги в сети, которые позволяет детям скачать контент для чехарда платформ. Членство бесплатно, за 6 месяцев, после чего есть абонентская плата варьируется от $ 20 до $ 60, в зависимости от содержания. Дети указать, какой учебник они используют, и чехарда учебный материал в синхронизации с тем, что они учатся в школе.

Несмотря на успех основные стратегии чехарду, Вуд признает ошибки. "Есть вещи, которые я сделал бы по-разному, но это так и должно быть", говорит он. "Я говорю дизайн нашего народа, что, если 10 процентов нашей продукции не относятся, мы не отступаем от творческого достаточно. Если мы потерпим неудачу, хотя, оно не должно быть потому, что продукт не привлекать детей и научить их, что-то. Мы можем делать как и до сих пор есть продукт, который не является коммерчески успешным, потому что упаковка была не так или сообщение было неправильно. "

Решение предусматривает признание потребностей клиентов. "Необходимо, чтобы понять своего клиента, а также каких-либо клиентов в цепи, что доставлю вас к конечного потребителя", Вуд подчеркивает. Для чехарда, что означает понимание не только детям, но и то, что учителя считают, следует учить, что родители будут проводить и то, что розничные торговцы будут способствовать. "Вы должны понять всю цепочку, и каждое звено цепи, чтобы купить в вашей концепции", добавляет он.

Послание в бутылке

"Там будет потребительскую ценность того, что вы создаете", настаивает на том, Майкл Осборн, основатель и вице-президент Портленд, штат Орегон основе eVineyard. "Это не может быть просто еще один канал для той же задачи. Она должна решить эту проблему".

Решая задачу, именно то, что предприниматель сделал в 1998 году, когда он начал то, что сейчас крупнейшие сети розничной торговли вина в Соединенных Штатах. "Потребительский опыт покупки вина могут быть очень пугающей," Осборн наблюдает. "Многие люди не удобно будет винный магазин и пытаются понять, что у вас есть." Более того, Есть десятки тысяч марок вина. Не храните мог нести каждый сорт и производитель, и клиент не может ожидать, перебирать их все.

Продажа вина онлайн является идеальным решением. eVineyard носителем каких-то 5000 вин, а также аксессуары. Она дополняет огромный каталог с широким диапазоном содержания, в том числе отзывы, рекомендации и учебные пособия. Еще более полезным, сайт позволяет пользователям искать вина по цене, типу, области и т.д. - невозможно предложение на кирпич и минометных магазине.

Конечно, решения вина покупки задачи означало бы изменение поведения потребителей. "Хотя многие потребители не любят опыт покупки вина, это $ 20 млрд промышленности", отмечает Осборн. "Так у нас было много поведения менять". eVineyard фокусируется на обслуживании клиентов, с целью обеспечения того, чтобы опыт покупки легко и, что заказы доставляются оперативно и точно. Это очень важно при продаже относительно низкой билет пунктов, чтобы сохранить клиентов возвращаться снова и снова. "Клиенты обычно место малый заказ первый раз", поясняет Осборн. "Когда они возвращаются, их заказы получить больше".

Упором клиентов не только стратегии Осборна. Более того, его подход к началу компания решительно традиционных, летящий в лицо из самых штрих-монеты мудрости. Во-первых, он быстро привел в опытных исполнительного руководства. "Я никогда не хотел делать все," говорит он. "Я хотел, чтобы построить сильную команду менеджеров и окружить себя людей, кто имел большой опыт".

Осборн также стремились контролировать затраты. "У нас есть много использовали офисная мебель," говорит он. "Мы не тратить деньги, как пьяные матросы. Мы розничной торговли. Основные принципы ведения бизнеса применяется".

Это взвешенный подход помогал eVineyard пережил два хорошо финансируемых конкурентов, Wine.com и Wineshopper.com. "Они сосредоточились на узнаваемости бренда и рекламы", поясняет Осборн ", а мы обратили внимание на качество обслуживания клиентов. Wine.com было более 400 сотрудников, а у нас 60 человек. Они собрали $ 200 млн в венчурный капитал, а мы собрали $ 35 миллионов. "

Стратегия eVineyard окупились. Wine.com и Wineshopper.com первого слияния, а затем отправился в. В апреле 2001 года eVineyard приобрели различные активы объединенного бизнеса - в том числе очень ценной wine.com веб-адрес - всего лишь $ 10 миллионов. Осборн сообщает, что ожидается eVineyard прибыльный четвертый квартал 2001 года и является "очень близок к прибыльной организацией.

Тем не менее, покупают через Интернет, на неизведанную территорию, которая требует экспериментов, говорит Осборн. "Только не экспериментировать таким образом, что негативно скажется на пользовательский опыт", советует он. "Реклама будет приходить и уходить, но в основном Вашему бизнесу необходимо добавить потребительской ценности."

Изображение Все

В качестве поставщика медицинских решений визуализации, Стентор, Inc, базирующаяся в South San Francisco, должен беспокоиться больше, чем просто клиенты: Это против супертяжелом конкурентов, как General Electric, Eastman Kodak и Siemens. Но это было мало заботится Оран Muduroglu, сотрудничество в Стентор-основатель, президент и CEO. "Наши конкуренты не видят в нас угрозу, и, что позволило нам установить долю разума и справедливости", говорит он.

Это классический запуска стратегии: во-первых установить плацдарма в узком сегменте рынка, а затем работа постепенно выиграть конкурентных боев и выхода на новые рынки. Это урок многих точка-КМ узнал твердый, как они сожгли посредством наличных денег в попытке быстро получить долю рынка.

"Ваша первая ехать жить-план должен определить средний препятствий для создания ценностного предложения и, встав на бизнес, который на самом деле бизнес", предлагает Muduroglu. "Мысль о возможности постоянного повышения финансирования больше не существует".

Muduroglu запущен компанией в 1998 году для решения проблемы неприятного в медицинской cammunity: низкой пропускной способности сети, что больницы не могут эффективно передавать большие цифровые изображения, такие как рентгеновские лучи, и МРТ. В стоимость замены существующих сетей, непомерно высоки, поэтому многие больницы по-прежнему полагаться на фильм, который является дорогостоящим и трудоемким для печати и транспорта.

Решение Стентор является iSite предприятия, технологию, которая обеспечивает диагностические качество изображения по сравнению с существующими сетями. Вместо отправки целых 50 MB изображения, программное обеспечение фиксирует координаты резолюции части изображения, врач хочет, чтобы просмотреть, а затем поставляет только эти данные. Для пользователя, он не отличается, чем если бы он или она в режиме реального времени доступ ко всему файлу. Более того, несколько врачей можно просматривать изображения одновременно в разных местах.

Стентор использует модель доставки аналогично провайдер прикладных услуг. Компания устанавливает решение в больнице, но она владеет и управляет оборудования и расходы на исследования за основу. "За половину стоимости на пленку, мы делаем это в электронном виде," говорит Muduroglu. "Мы ведем всю инфраструктуру, и в больнице ... не нужно тратить капитал долларов, чтобы решать оперативные проблемы".

Хотя интернет-технологий лежит в основе бизнеса в Стентор, Muduroglu решил на раннем этапе, что не будет позиционировать компанию как "точка-ком. "Один борьбы у нас в том, что инвестор сообщество хотело бы знать, что наш интернет-стратегии, имеем ли мы могли бы назвать компании Stentor.com", вспоминает он. "Но это не имеет смысла для нас. Наше ценностное предложение было основано на решении задачи для больниц".

Компания привлекла $ 25 млн, в два этапа венчурного финансирования и в настоящее время растет бизнес, приобрести новых клиентов, более 100 больниц используют технологию уже. Хотя частная фирма не раскрывать финансовую информацию, в Wall Street Journal оценил ее доход составляет около $ 1,5 млн. в период между сентябрем 2000 и сентябрем 2001 - номер компании не оспаривает.

Стентор разрабатывает дополнительные продукты, но Muduroglu подчеркивается необходимость, чтобы выиграть сражения на целевом рынке, прежде чем атаковать новые. "Наша технология может быть использована для отправки изображений через Интернет, для спутниковых изображений, для компьютерной графики", говорит он. "Но мы понимаем, на рынке здравоохранения, и мы знаем, что можем решить проблемы на этом рынке. Вы должны избегать соблазна проводит все возможности слишком рано в этом процессе".

Адаптация к изменению

Понимание рынка может быть более сложной задачей, когда мало правил применения вооруженной силы постоянно меняется - то, что написали гибель многих дот-комов. Но Брэд Гринспен, председатель и главный исполнительный директор Лос-анджелесской eUniverse, Inc научился быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка.

Гринспен eUniverse основана в апреле 1999 года и довел ее до Nasdaq год спустя. Компания предлагает онлайн-игры, конкурсы и поздравительных открыток с помощью почти 20 веб-сайтов, в том числе Flowgo.com, JustSayWow.com, FunOne.com и Send4Fun.com. Она неизменно входит в число 25 наиболее посещаемых Интернет свойства, его содержимое электронной почты достигает 40 миллионов абонентов в день.

Но доходы eUniverse, были получены в основном из рекламодателей, модель, которая оказалась неудачной для многих точка-КМ, особенно в суровых экономических условиях. "Бизнес-стратегии должны были измениться, поскольку экономический спад", говорит Гринспен. "Там сейчас гораздо меньше, окно, чтобы доказать концепции. Это повод в том, что вы можете сделать. Но это также делает вас более целенаправленный характер."

Что eUniverse ориентирована на сегодня адаптации своей стратегии в двух направлениях. Первым из них является "цена за клик" модель, при которой рекламодатели платят за каждого пользователя, который в ответ на объявление или посетив сайт или покупке товара. Потому что компания фиксирует информацию абонента и генерирует отчеты в реальном времени, она может работать в тесном сотрудничестве с рекламодателями - в том числе Microsoft, Sears и Sony - постоянно настраивать содержание объявлений и расстановки кадров.

Второе изменение заключается уменьшить ее зависимость от рекламы на сайтах электронной коммерции, такие как CupidJunction.com, онлайн служба знакомств. Сайт привлек 800 тысяч пользователей и является прибыльным, говорит Гринспен. Разработка баз оплачивается абонентом является существенным. eUniverse планирует запустить повышенное содержание некоторых из своих теперь свободных участков на платной основе. "Наша модель является привлечение посетителей на сайт, с развлекательного контента, а затем предлагать им продукты и услуги, которые они платят за", объясняет он. "В принципе, мы комбинирования двух бизнес-моделей", бесплатный контент и электронной коммерции.

eUniverse выручено $ 15,7 млн. доходов в 2001 финансовом году, став прибыльными в квартале, закончившемся в июне 2001 года. Более того, он планирует оставаться прибыльным в обозримом будущем рост в основном за счет приобретений (он купил 15 интернет-компаний за последние 18 месяцев). В октябре 550 Digital Media Ventures, компания Sony, инвестировала $ 17 млн в eUniverse, что составляет 20 процентов акций.

Но ключ к успеху компании заключается в ее способности к адаптации, утверждает Гринспен. "Вы должны быть готовы менять направления быстро", говорит он. "Вы должны быть в состоянии признать, что стратегия все катится вперед, не может работать".

Выберите свою стратегию

Как заинтересовать людей ваша идея может быть гораздо сложнее, в пост-точка-ком "эпохи. И это предъявляет новые давления стартапам всех видов.

"Двигаясь вперед, вы должны проводить различие между точка-ком стратегии и продукт-ориентированной стратегии", говорит Джеффри Мур, партнер в Мора, Davidow Ventures, в Менло Парк, Калифорния, и автор книги "Пересекая Пропасть (HarperBusiness, 1991). "Точка-ком стратегии является сохранить скорость горения с низким и получить к точке безубыточности быстро. Продукта стратегии, ориентированной на восходит к венчурного капитала дней пять лет назад. Вы поднимаете первый [раунд финансирования] для доказательства технологии работ , второй тур, чтобы доказать есть рынок, третий раунд расти, а затем вы идете общественности. Это процесс, который занимает от пяти до семи лет ".

Забегая вперед, может быть меньше различие между точка-ком "и кирпича и минометных. "Мы не будем говорить о различиях между точка-КМ и других компаний в течение длительного времени", прогнозирует Джим Коллинз, соавтор "Построенные навечно" (HarperCollins, 1994). "То же основы применяются. И все чаще, Интернет станет одним из аспектов деятельности компании, а не ее ядра".

Контакт

LeapFron Engerprises <a target="_blank" href="http://www.leapfrog.com" <rel="nofollow"> www.leapfrog.com />

eVineyard <a target="_blank" href="http://www.evineyard.com" <rel="nofollow"> www.evineyard.com />

Стентор <a target="_blank" href="http://www.stentor.com" <rel="nofollow"> www.stentor.com />

eUniverse <a target="_blank" href="http://www.euniverse.com" <rel="nofollow"> www.euniverse.com />

Эрик Schoeniger. ("Performance 101" и "Бег Lean машины")

Эрик Schoeniger является наградами независимый автор, специализирующийся в области бизнеса и технологии, основанной в Нижней Гвинеда, Па