Как преуспеть в ПРАВОПРЕЕМСТВОМ
Чтобы ближе познакомиться с планирования преемственности генеральный директор CE собрал руководителей - некоторые из которых в последнее время смириться с тем, что считается наиболее важной обязанностью их работы.
Потрясениям в углу офиса кажется, побочным эффектом этих акционеров стоимостью-или-еще раз. Резкие переходы так часто подчеркивают разделение старого и нового, со "старыми" становится неизбежной отрицательной точкой и "новых" приняли в основном для своей новизной. Le Roi EST Морт; Vive Le Roi. Точно так грязный переходы только по американским компаниям справиться с требованиями нетерпеливый учреждений или воинственными доски. Когда Курт Хеллстром взяли под контроль Ericsson AB Sweden после увольнения Свен-Кристер Нильссон в июле прошлого года, обещание быстрого оборота способствовало значительному росту акций телекоммуникационного гиганта 9 процентов, несмотря на падение производительности ниже консенсус смету в первом полугодии 1999 года. Даже уравновешенный шведы будут выбрасывать генеральный директор или два во имя исполнения.
В Построенные навечно Джим Коллинз и Джерри Поррас наблюдать, что компании, которым удалось с течением времени создали культуру обновления. Hewlett-Packard получила высокую оценку авторам за содействие-от-в рамках традиции. Недавно HP достигается не только за пределами своих рядах, но более низкого уровня в выборе Lucent Technologies исполнительной Карлтон Фиорина.
Если хорошие внутреннее развитие основных гигиенического контроля, что же можно сказать о компании, когда последовательно становится внутренне разрушительным? Отъезд Экхард Пфайфер от Compaq и цирк, что последовало не делать чудеса для коллективной работы, особенно после нескольких потенциальных кандидатов отказался борту Compaq в. "Содействуя COO Mike Капеллас генерального директора, совет Compaq приняло решение в отношении основных изменений - решение, которое существенно ограничивает стоимость цифрового и Тандем приобретений и обречет Compaq акцентирования внимания на кровавые войны PC товар", утверждает Forrester Research Мэтью Нордан.
Аналогично разрушительным переходного периода оказалось Merrill Lynch с ног на голову, когда стало ясно, Герберт Эллисон, что он не получит высшую должность, когда текущие директор Дэвид Komansky ступенек вниз. Merrill старшие людях, о тех, кто предпочитает подошел стороны брокера продажи бизнеса, традиционных источников фирмы из самых талантливых. Любопытный аспект этого дела является то, что преемственность на Merrill исторически хорошо поставлена. Если парень с технологией инвестиций банковского опыта не имеет права продажи вещи, то почему не так очевидно?
Сравните это со снижением правило Джорджа Фишера на Kodak. Скажите, что вы об исполнении Фишера в Big Yellow, одна из его самых ранних шагом было перестановки Kodak команды управления, достигнув глубокой в свои ряды, чтобы создать новую команду - в том числе президент Дэн Карп, который в ближайшее время его преемником.
Тогда в случае AlliedSignal, который показывает, что даже самые лучшие планы правопреемства может пойти наперекосяк. Dan Бернем и Фред позы были выбраны пары Ларри Боссиди в преемники, пока Raytheon ущипнул Бернем для директора-распорядителя. Если бы поглощение AMP удалось, позы бы скорее всего предположить AlliedSignal высшую должность в октябре. Как оказалось, ставка была отвергнута и AlliedSignal объединилась с Honeywell, с Майклом Bonsignore названный CEO. Директор AMP который попросил не называть его имени говорит, что совет AMP на самом деле сделал Боссиди пользу, заставляя его, чтобы найти более подходящее слияния мат в Honeywell, но он погубил его план преемственности и принудительной позы к отъезду.
Тем не менее, создание "правопреемство" культура, в которой совета директоров и генеральный директор активно участвуют в развитии талантов на всех уровнях фирмы может отнять много человеческой драмы, которая окружает этот процесс. В ходе последовавшей дискуссии проводиться в партнерстве с компанией "Делойт Туш Томацу", руководители, которые недавно столкнулись, что, возможно их наиболее важных ответственность возникает целый ряд ключевых вопросов, таких как:
* Насколько тесно компания должна блока управления развития на всех уровнях с правопреемством CEO.
* Ориентация совета, с тем чтобы вопросы управления не стал раскол при проведении официальных обсуждений подряд без настоящего генеральный директор или участником дискуссии.
* Как избежать "скачки" подряд.
* Предотвращение самых талантливых управление с направляясь к выходу, когда в результате чего аутсайдером.
* Совет потенциала в тесном проведены или семьи доминируют фирмы.
* Роль исполнительной фирмы поиск в. Некоторые участники также поднял вопрос об ответственности платы для самоутверждения, и, если необходимо, чтобы заставить директор посторониться и дать совет управления более прозрачной процедуры. Комитеты Совета директоров может способствовать развитию потенциала кандидатов и определить, насколько директор платить должны быть связаны с звуковой последовательности планов. Большинство согласилось с тем, что доски не развиваются успешного плана на рожон и будут вынуждены последовать другие, рискованные варианты не обязательно акционеров интерес.
- J. П. Донлон
Телескопическая VISION
Эд Кангас (Делойт Туш Томацу "): Правопреемство немного глины, например, фотографировать голубей, ты должен понимать бизнес движется и меняется. Генеральный директор, что вы ищете, чтобы иметь в три или четыре года, возможно, потребуется совершенно другой набор навыков, чем генеральный директор сегодня. Десять лет назад, в слиянии, который создал "Делойт"
И мы пошли о процессе проектирования глобальной фирмы, которые имели бы реальное управление, генеральный директор реальной, а реальная структура. Мы закончили наши планы по глобализации и интеграции нашей глобальной компании. Мы попросили группу старших партнеров для выявления кандидатов, которые могли бы не только удовлетворить потребности сегодняшнего дня, но будет генеральный директор глобальной фирмы, когда она действительно была включена. Их восемь кандидатов подвергались генерального директора и Правления. Мы определили специальные задания они могут нуждаться расти к работе и создали Комитет по выдвижению кандидатур, которые говорили на 300 или около того партнеров о том, что они думают о ведущих кандидатов. В ходе этого процесса мы разработали, совет рассматривает результаты и выбирает один кандидат на генерального директора, а затем партнеры голосования да или нет. Голосов всегда 95 или более процентов в положительном смысле. Тогда мы идем через переход.
Это очень важно, чтобы определить кандидатов лет вперед, определить, какие конкретные опыт, который они понадобятся, и убедитесь, что этот опыт на основе потребностей завтрашнего дня. В случае Джим, мы дали ему богатый международный опыт. Я создал различные места, где он мог бы играть важную роль в нынешних и будущих лидеров глобального фирмы - наряду с подобными вещами для других кандидатов. Хотя партнеры получают голоса нашего совета является доверенным для выбора следующего генеральный директор, в консультации с текущего CEO. И наша культура такова, что мы не кампании. Переходы работала достаточно хорошо в течение последних нескольких лет.
Джеймс Copeland (Делойт Туш Томацу "): партнерство просто другая. У нас есть культура наших партнеров, поддерживающих решение нашего совета, но это длится всего тех пор, пока наш совет действует на направлении им дается со стороны наших партнеров по комитетом по выдвижению кандидатов процесса. И наш совет считает, что ответственность сильно.
Они были избраны все тот же процесс, и они знают, что Есть плюсы и минусы. Это как и все закрывается, вы получите шипы с ним. Вы не можете назначить кого лет вперед. Это обратная сторона. Положительной стороной является то, что вы приходите в офис, зная, что вы выбор Ваших партнеров. Это очень вооружать есть партнеры говорят: "Это была моя кандидатура. Я голосовал за того парня, я поддерживаю его".
Кангас: Не только может борту не сделать это заранее, но если руководитель назвал преемником более чем девять месяцев вперед, было бы "поцелуем смерти".
Копленд: Да, это, скорее всего, работать в его пользу. Вы можете кого-нибудь вы думаете, это хорошо, но все, что вы делаете, положив, что лошадь в гонке.
JP Донлон (CE): Я видел некоторые наиболее талантливых оставить после такого процесса.
Копленд: В новейшей истории, они никогда не оставит, потому что если у вас несколько кандидатов, и партнерам пришлось выбирать один, то вы бы проиграли. В нашем процессе у вас нет проигравших.
Josh Уэстон (Automatic Data Processing): Некоторые мои седые волосы пришли от некоторых общественных советов. Планирование преемственности является важнейшей роли совета директоров, иногда эффективно дополняет генеральный директор, но чаще всего, сознательно или бессознательно, ослабленного президента. Каждый здесь может думать о тех случаях, когда действующий генеральный директор, не только не делать работу, он был ущерб. Я критикую борту, когда это произойдет более чем CEO. Трудно получить генеральный директор судить, когда в нужное время, кто так хорошо, как он или она.
Стив Кауфман (Стрелка Электроника): Я хотел добавить третью причину, почему он не работает из - генеральный директор берет кто-то, кто был его верным разведчик Тонто. Я сказал, что наш совет 10 лет, плюс-минус год, было время для CEO. Это не всегда правда, Джек Уэлч, несомненно, является исключением, которое подтверждает правило. Если взять 100 руководителей, служил 20 лет, и сравнить их первые десятилетия второго десятилетия, редко второго десятилетия так хорошо, как первая. Как мы дошли до 7 или 8 лет знаком, мы сказали, что Комитет по выдвижению кандидатур должно начаться совещание два раза в год, используя меня, как штабной офицер, а движущей силой этого процесса.
Дейтон Ogden (Spencer Stuart): В последнее время было объявлено, что Matt Барретт взял на работу исполнительного директора Барклая. В начале своего пребывания в Банке Монреаля, Барретт рассказал борту, что он будет уйти в отставку после десяти лет. Он назначил своим преемником ранних и подготовил преемника, с помощью доски, и они плавного перехода, несмотря на очень трудные обстоятельства вокруг слияния с Королевским банком Канады, что не состоялось. Таким образом, некоторые компании делают это очень хорошо. И это происходит более эффективно, когда генеральный директор и правление работают в партнерстве с Советом дает стимул CEO. Степень, в которой директор делает хорошую работу развивающихся правопреемства кандидаты должны быть основные оценки результатов работы. Но, в конце концов, оркеструя переход ответственности платы.
Донлон: Почему 50-50 показатель успешности?
Кангас: более сильные личности и эго текущего генеральный директор, тем более Совет должен взять на себя ответственность. К сожалению, обратного не происходит.
Том Нефф (Spencer Stuart): Многие члены правления были подобранный и близких друзей с генеральным директором. Если генеральный директор был успешным на тот момент, трудно оспорить. И есть тенденция руководителей, чтобы забрать кого-то в свои подобия, и их верный лейтенант. Правопреемство время для переоценки направления бизнеса и проектирование оттуда какой профиль лучше всего необходимы. Руководители не обязательно делать это.
Уэстон: Один из путей, а не только одна, для развивающихся выбор, а также доказать и тренировочных площадок для генерального директора, очевидно, COO. Некоторые доски являются более снисходительными и позволить генеральный директор имеет исключительное говорят о том, есть даже будет COO и, если да, то кто, чтобы забрать. Есть и руководителей, которые, будь то умышленно или неумышленно, выбор в пользу менее большинство мобильных COO сторону повышения.
Крейг Уинн (Value Америки): Там модель партнерства, крупные государственные фирмы модели, и мир я родом, что предприниматели, которые создали компанию, которая в настоящее время нуждается в управлении. Почти все предприниматели неудачу, когда бизнес идет от малого до среднего. А те, кто не выдерживают переходе от малых и средних fail переходе от среднего до большого. Я вел компании, что в своем первом же году десятки миллионов, и ее второй год теперь делать сотни миллионов, и ее третий год будет делать миллиарды. Так что я признал вероятность того, мне отсутствии был огромен и решил позвонить умный бизнесмен я всегда знал, Federal Express Фред Смит, который, как оказалось на нашей доске.
Фред Смит сказал: "Что вы хотите это тот, кто имеет противоположные характеристики, что у вас есть. Кто-то может по-прежнему нацелены на этику и мораль, и которому можно доверять с Вашей компанией и в своей жизни, но, с точки зрения кадрового набора противоположное тому, что ты есть ". Мы посоветовались и тогда он называется Том Морган, а затем генеральным директором фирмы Fortune 500, и сказал: "Ты нам нужен." Трудно сказать Фред Смит нет, так что Морган стал нашим генеральным директором, и я взял на себя роль председателя. Это его компании в управлении. Я трачу все свое время на стратегических вопросах. Это прекрасные отношения.
Донлон: Является ли, что структура Бен Розен имел с Экхард Пфайфер? Уинн: Экхард Пфайфер не ударить меня способным на расположение к себе его команды. Существуют различные типы стратегий в руководстве. Человек, которого я взял в оригинальном стиле холопки, один из самых популярных стилей сегодня руководство, и почти никакого эго. Он работает в соответствии с этим обстоятельством.
Донлон: Так Вашей модели работает, только если личностей - твоя, председатель, а генеральный директор - являются определенного типа?
Уинн: предприимчивая компания, определяется его учредителем. Так что человек должен решить, они действительно хотят этого. И этот процесс работает, если у вас есть разные стили, и если вы решите, кто несет ответственность за то, что.
Arnie Поллард (CE): Ваш категории дот-ком компании больше, чем любой другой категории в истории общественного рынке, продавая мечты далее в ад цене. И работа по продаже интернет-компаний видения является уникальным полный рабочий день или CVO главный дальновидного работу сотрудника, который что-то вы не можете сделать, если вы также должны думать о самом деле работает компания. Фирма, которую необходимо как CVO освобождается от CEO.
Уинн: Потому что ты мой хороший друг, я могу согласиться непочтительно. [Смеется] Потому что мир мы занимаем обусловлена пионеров и все, что мы делаем повседневной никогда не было сделано раньше, имея офицер CVO, если хотите, это ценная вещь. Но мы должны выполнить. У нас есть бренд 2000 партнеров, мы на корабле с каждым днем. Продукты должны быть упорядочены, кредит должен быть обработан, товары должны быть отгружены, и клиентам нужно заботиться. Существует ничего не виртуальный об этом, есть много тактических.
Мартин Спербер (Шейн фармацевтических): Это не только точка-кукурузы компаний, которые находятся в этой лодке. Наша компания была основана в 1985 году, но пока мы не стал публичной компанией, мы в действительности не имеют абсолютно независимых внешних директоров. После 10-летнего пребывания на посту председателя, исполнительный директор, а теперь, глядя на план, чтобы заменить собой - по крайней мере, генеральный директор, может быть, не в качестве председателя в начальной стадии - в течение последних двух лет компания не совсем подходит форма превратить его к независимых директоров, которые могут сделать это.
Часть моего видения, я надеюсь, будет продолжать в том, что компания всегда будет иметь баланс между нашими оригинальную концепцию предоставления доступных лекарственных препаратов - непатентованных лекарственных средств - и фирменные сектор, который генерирует прибыли мы должны, как публичной компании. Но мы быстро продвигается к 50-50 смесь, которая, вероятно, состоится в течение ближайших 5 лет, потому что там прибыли в том, что ежеквартальные отчеты спроса.
Ларри Глойд (CLARCOR): Мы в аналогичной ситуации. Я должен был уйти в отставку три года назад, но, хотя мы выбрали человека, мы были в процессе принятия приобретения, которая позволит удвоить размер нашей компании. Совет попросил меня остаться на еще на два года, что дало нам возможность подготовить своего преемника, который я думаю, будет делать замечательную работу.
Донлон: Кто сделал выбор, совет или вы?
Глойд: Оба. Я нанял его девять лет назад, чтобы не стать генеральным директором, но войти и запустить один из наших компаний. Совет попросил меня определить, кого я чувствовал имелись средства, и он был один из трех кандидатов, я определил. Мы работали с индустриальной психологии, и я отдал все три воздействия на заседаниях правления. Мы проверили их и один человек вышли на голову выше двух других. Мы определили его как президент и главный операционный директор, который дал нам возможность по-настоящему сосредоточиться на нем.
Вот почему я допрос, если я должен остаться в роли председателя, когда он становится генеральным директором. Я не хочу быть в своем роде. Большинство моих собственного капитала связана в этой фирмы, и, думаю, будет расти в будущем, но у меня есть уверенность в ходьбы.
Кангас: На много частных компаний, которые находятся на переходном этапе, что происходит на самом деле является учредителем или акционером доминирующим становится председателем, но я утверждаю, они все еще руководителей. Что они нанимают не CEO. Они нанимают более COO, то начальник управления. Человека, которого вы наняли, Крейг, отвечает за все, тактических, ведения бизнеса, все управления, но вы несете ответственность за то, что стратегические. В большинстве предприятий, все стратегические является генеральным директором.
Огден: отсутствие процесса, что приводит к отсутствие вставил точки зрения, является то, что работает наиболее тесно фирмами, сошедший с рельсов. Преемник будет либо прийти изнутри компании с доски, которая часто бывает, или извне, которая редко. А процесс того, каким вы этого решения между внутренними кандидата, исполнительной кандидата, доверенным членом совета директоров, или за ее пределами кандидата определяет, действительно ли он идет по ложному следу. После владельца основатель проекта кто-то - изнутри или извне - не процесс привести к катастрофе.
Нефф: Еще один верный путь к катастрофе, когда члены совета директоров не участвует. Генеральный директор будет, как правило, результат, который он или она хочет, и, вероятно, играть свою роль - что может быть правильно. Если не будет по крайней мере один независимый голос, участвующих в дополнение к генеральным директором, а затем результат предсказуемым - и число кандидатов, которые могут быть привлечены может быть ограничена в результате.
Затем, в некоторых случаях плата не выполняет свою работу, или они слишком долго ждали, и у них нет выбора, кроме как стрелять генеральный директор, и тогда мы вмешиваться. Код слова: "Нам нужен новый генеральный директор, но дело с генеральным директором, и давайте будем делать вид, мы ведем поиск COO". Иногда вы должны пройти через это шарада, чтобы получить к правильному выводу.
Дверь или стул?
Кауфман: Должен ли бывший генеральный директор остаться в качестве председателя, и если да, то как? Я борется с имею ли я институциональной истории привезти, или я буду выступать в качестве собственного веса?
Боб Лир (CE): Я пришел к выводу, что болезненные, когда генеральный директор пенсию он должен уйти из совета, а также. Он служил своего времени, и он будет стеснять стиле преемника, если он выбрал правильный преемника. Вам не нужно старый директор вокруг. Это так трудно уволить своего старого друга, избавиться от своего старого продукта, уничтожить свои приобретения, изменения техники, которые он положил в вчера, и затянуть винты, на своем любимом клиента, с которым он до сих пор играет в гольф с. Есть так много вещей, которые изменяются, когда вы приведете нового генерального директора в, особенно если вы хотите направление деятельности компании изменились. И обычно вам нужно изменить направление деятельности компании.
Донлон: Что о преемственности?
Лира: Если вы планируете правильно, у вас 7:57 года, в котором директор был планирования для его отъезда. И вы можете получить преемственность от финансового директора и операционной головы.
Нефф: Вы должны принять личностей не только директор, но и преемника во внимание. Можете ли вы представить Джек Уэлч, находящихся на его борту и что его замена будет как? Я уверен, что он будет выходить. Тогда есть вопрос о том, преемник готовы взять на себя все дело. Некоторые необходимость шефской помощи кого-то, а исходящие директор является очевидным выбором, - хотя, если они не могут быть обучение и довести до полной скорости в год, то вы, вероятно, ошибся человек.
Барри Нафт (Международный экологический): Это функция личности и роли отдельных лиц. Будет ли председатель быть старшим братом? Будет ли он смотрит через плечо на оперативные функции? Это никогда не будет работать. Идея непрерывности переигрывают. Есть много примеров ребята, поступающие из внешней и они чрезвычайно успешной. Хороший парень, должен иметь возможность выбирать, что до достаточно быстро.
Уэстон: если новый председатель не может оставаться полностью из операций, он должен получить с доски.
Кангас: Это должно быть до нового генерального директора.
Нефф: Когда мы делаем поиск, это зачастую является одним из условий принятия.
Кауфман: Когда я стал генеральным директором, я был рад, что мой предшественник остался в качестве председателя. Когда он ушел в отставку после пяти лет, я действительно попросил его не потому, что он взял с моих плеч то, что он может делать все хорошо или даже лучше, что освободили меня.
Поллард: Вы имеете уникальную ситуацию, когда кто-нибудь, как продолжение самого себя может принимать участие его плеч, вот и исключения. Если у вас есть, что и может использовать его, вы его используете.
Нефф: Если фирма потребности меняются, человек должен обязательно выйти сразу.
Копленд: Я немного больше положительного о нем, может быть, только потому, что мой собственный опыт. Но люди совершенно обойти вас бывший генеральный директор, при самых благоприятных обстоятельствах. И все зависит от того, что бывший генеральный директор делает то. Если он гонит их прямо к Генеральный директор, вы, вероятно, получил отношений.
Кангас: Это бывает. Но Джим, и я очень хорошие друзья и очень хорошие партнеры. Некоторое время он работает очень хорошо, потому что у меня нет необходимости эго или власти, что необходимо иметь руководителей, поэтому я вполне комфортно с моей новой роли. Я необычного в этом отношении, но это происходит от того, как вы управляете партнерства. В результате, я людей адвоката ходить Джим, а потом отправить их обратно в Джим. Я не делаю никаких решений. Это потрясающе! [Смеется]
Keith Морган (ААМКО): Есть два других важных решений, имеющих значение для фирмами, тесно. Одним из них является имуществом планирования с точки зрения собственности на акции, которая имеет интерес с точки зрения налогового законодательства, но и с точки зрения управления. Многие основатели не хотят решать эти вопросы, и некоторые из их дети в бизнесе, некоторые из них не в бизнесе, и это становится сложнее. Если учредитель не обсуждать этот план, взрослые дети, и заставить их купить, вы получаете конфликты между личными финансовыми интересами, а что в наилучших интересах всех акционеров.
Донлон: У вас есть братья и сестры?
Морган: я делаю. Я хорошо, что один из моих братьев, онколог, а другой колледж тренер. Хотя мы росли думать, что мы собираемся взять на себя бизнес, они пошли по разным путям. И мой отец делал мудрый планирования, и я считаю, они признают, что я самый квалифицированный профессиональный менеджер от их имени в качестве акционеров компании. Мой отец также признал, что я должен контроль голосов, и это в их интересах, которые могут быть трудно вначале их распознать. [Смеется]
Уэстон: Существует нет одна модель, которая будет пережить этот обед. Среди частных компаний, у вас есть два подмножества: те, где основатель уже среди членов семьи, которые он или она хочет сохранить участие, и тех, которые являются частными, которые не имеют семьи, участвующих. Я был в советах директоров обоих видов. Частные компании было бы целесообразно, чтобы получить какой-либо внешней членов совета директоров и прислушиваться к ним.
С публичными компаниями, Есть некоторые предпринимательской те, которые только что стало достоянием общественности, и до сих пор не знаем, как сделать такой переход. Грунт для них полностью отличается от грунт для GE, IBM, или ГМ. Тогда Есть принципы, которые выходят все это. Как как вы думаете о следующем десятилетии в сравнении с последнего десятилетия? А какова роль государства, не являющегося исполнительным председателем?
Донлон: неисполнительным председателем распространена в Великобритании и других странах, и не редкость в США до эпоху после окончания войны.
Нефф: Каждая ситуация несколько уникальных. Мы говорили о различных типах компаний, но Есть также различные личности. Надо фактор личности на заседании генеральный директор и отношения с советом директоров. Что работает для GE не будет работать на ГМ. Я не думаю, что есть какой-либо одной модели. Я согласен, что независимое мнение имеет решающее значение, в том, что из мудрости Фред Смит или главный директор или неисполнительным председателем. Я также думаю, что роль неисполнительным председателем в некоторых компаний, особенно компаний с переходной экономикой.
Около 15 процентов государственных предприятий в США председателя, который не является генеральным директором. Но большинство из них находятся в стадии перехода от основателя нового поколения, или новым генеральным директором, которому нужен наставник. Например, такие компании, как Campbell Soup, где семейный 67 процентов акций, имеют право на неисполнительным председателем, которые они делали несколько лет. На самом деле мы задания по набору неисполнительных председателей, особенно в продолжениях.
Кауфман: В Великобритании, экс-руководители стали неисполнительных председателей, зачастую в два или три компании одновременно.
Нефф: Это работает для них, но мы обнаружили, это ужасно трудно вербовать американских в британской компании в рамках этой модели. Это один человек модель работает в США в течение длительного времени, так зачем менять?
Лира: британских компаний доминирующим большинством внутри директоров, и то, чтобы дать им власть, имея nonexecutive председателя.
Донлон: Ed и Джим, я хочу получить ответ на модель Fannie Mae. Джим Джонсон утверждает, что вместо того, чтобы оставить преемника что-нибудь спорных или беспорядок, исходящий генеральный директор или председатель посетил ее. Есть ли действия по этому поводу?
Кангас: из немногих вещей, которые я не получил сделали, причина в том, что я не был оборудован для получения им делать, не хочу, чтобы заставить их сделать, или боялся им противостоять. Так зачем пытаться делать что-то в самом конце, что не могу получить сделали в течение 10 лет? Он попросит их сделать гораздо быстрее, чем я когда-нибудь будет.
Более веская причина для проживания на время в моем случае это плей-офф срабатываний. Там очень много тоски в настоящее время процесс перехода от федерации к комплексному управлению, финансовой и управленческой. Есть и много людей, которые получили принять очень трудно поездки. У меня есть связи и может помочь некоторым людям с уровнем комфорта, чтобы поехать туда, где мы должны быть в течение года или около того.
Копленд: Был больше нагрузки вопрос с нашей точки зрения. Мы предпринимали огромные изменения в то же время мы пытались управлять нашей деятельности в качестве глобального бизнеса в первый раз, на самом деле. Я надеюсь, Эд абсолютно, так что это здорово, что его вокруг в данный момент времени для решения этих приливных волн, изменения в деятельности.
Огден: Один из самых интересных вещей о ситуации GE является сочетание хорошо известные скачки и намерение Джека получить, как только он назначил своим преемником, или вскоре после него. Потому что независимо от того, кто взял на борт и Джек, не будет 14 потенциальных руководителей других компаний, работающих ключевых предприятий.
Вот кто-то беспорядок придется убирать. Джек такие невероятные личные отношения с высшей группе, мне кажется, что он может сделать большую услугу, помогая своим преемником очистки, что беспорядок. Потому что на самом деле могут быть весьма утечки мозгов власти.
Донлон: Как это процесс, на этот раз отличается от процесса, что выбрали Джека, когда Reg Джонс уходит?
Нафт: Когда я был в Уортон аспирантуру в середине 80-х, Reg Джонс провел выходные с нами. Он сказал, что минуту он смотрел на список правопреемства комитета, он понял свою ошибку. Это был комитета ребята лояльных к нему, и они подобрали список из шести парней, которые были на него похоже. И он сказал: "Абсолютно не то, что мне нужно". Он добавил, одно имя, которое было Джек Уэлч. Но он сказал, что трагедия его ошибкой было то, что он сделал карьеру из этих шести парней, которые были в этом списке.
Донлон: они все ушли, не так ли?
Нафт: Да, и он хотел бы он вернулся и не проделал это иначе.
Том Аггей: (IGA) Я сказал членов нашего правления я не хочу вводить, потому что, в отличие от своего мышления, они нуждаются кто-то совершенно разные. В моей фирме, я думаю, что следующий человек обязательно приду извне. Я, возможно, заинтересованы, потому что у меня есть запас, но это их обязанность. Вот почему они находятся на борту. Если они не могут это сделать, они не должны быть на борту, это так просто.
Одна из вещей, это вдохновляет, даже если он играл немного вниз, это [эволюции роли] COO. Сейчас мы понимаем, что идея COO и директор не в счет, но мы должны сделать профессиональные из COO. Один из лучших людей, которых я когда-нибудь узнаем, был главный операционный директор компании три различных компаний. И я сказал: "Ты когда-нибудь жаль, что вы никогда не директор?" Он сказал: "Нет, когда я учился в школе, мой любимый профессор сказал:" Помните, Билл, лучше второй скрипки вы играете, тем лучше игрок первой скрипки вы сидите рядом. И он сказал: "Я знаю, что второй игрок скрипке, и я не получаю обвиняют в кислой ноты. Я не готов принять, что виноват.
Спербер: Не каждый COO оснащен подняться с точки зрения стратегического планирования, что необходимо. Вам нужно мясо-картофель человека, который может обрабатывать реализации и изо дня в день, обязанности стратегического видения кого-то. И тот, кто делает мясо и картофель не хотят или не могут быть оснащены для провидцем, чтобы возглавить компанию.
Я играл роль COO, исполнительный директор и председатель на протяжении последних двух лет. И это еще не сделано нашей компании услуг, что необходимо, но мы старались, чтобы осуществить переход, и это непрерывный процесс. Я ищу, или будут искать, генеральный директор, у кого есть видение, можно планировать стратегически, в которых компания должна быть, и знает, как осуществить. Но он не будет назначен в качестве нуждающихся в их внедрения. Это должно быть COO.
Кангас: Компании, имеющие свой размер часто не вполне достаточно для жениха генеральный директор, поэтому нужно искать за пределами или их советов.
Спербер: True. В 10 лет мы шли от $ 50 млн до $ 500 миллионов. Это не точка-ком акции роста, но в нашем деле это важно. Когда мы росли, мы действительно не обладают способностью обладают инфраструктурой и сделать планирование преемственности.
Донлон: подразумевается наш разговор, что предпочтительный кандидат должен идти изнутри, при прочих равных условиях.
Спербер: Если у вас есть роскошь и инфраструктуры для жениха своим преемником на 2 или 3-летний период, вы гораздо лучше. Но на данном этапе нашего развития, кто-то извне может служить будущем компания лучше.
Донлон: Разве что один приходит извне, если что-то внутренне не работает?
Нефф: Я бы не предположить, что больше. В большинстве заданий генеральный директор, что мы делаем, мы сравнения в противовес внешнему. Мы интервью и оценки инсайдеров.
Поллард: Больше, чем 10 лет назад?
Нефф: Да, без вопросов.
Огден: Есть фирмы, которые делают большую работу по производству больших запасов генеральных менеджеров. Они производят большое функциональное талант, большой финансовых директоров, великие люди маркетинг, большие технические людей. Но очень мало - есть GE, очевидно, - продукция запасов проверенные хорошие генеральных менеджеров.
Донлон: Где будет следующее поколение руководителей пришли?
Кауфман: Я буду говорить много из них будут с другими мужчинами и женщинами. Интересно, что мы использовали мужской местоимения. Никто не использовал неопределенное местоимение "они" или "ее".
Донлон: У нас Fortune 100 директора сейчас на H-P. Является ли это волна будущего или аномалия?
Нефф: Это всего лишь вопрос времени. Я думаю, больше будет приходить за пределами США тоже. Они могут быть в рамках компании, но они будут не американцами. Есть ряд примеров, прямо здесь.
Уэстон: Иногда после вы идете на улицу, ты думаешь: "Ну, что человек не работает на землю, и я должен кто-нибудь собирается на посадку выполняется. И у меня кто-то внутри, кто я на самом деле не ценят достаточно, пока я не увидел, что за пределами Ввели "
Копленд: Вы собираетесь удалить себя достаточный начиная с сегодняшнего дня, иметь какую-то перспективу на том, что требования в будущем будут и решить, какие характеристики человека, который будет осуществлять организацию вперед надо. Если есть общий знаменатель для всех компаний, за этим столом, это как искать объективный подход в этом решении.
Огден: HP задание было очень интересно, потому что HP является одной из немногих компаний, которые традиционно приписывают делать хорошую работу развитии внутреннего управления и давая людям ответственность за большие куски бизнеса на международном уровне. Они женщина, Энн Ливермор, бег $ 20 млрд бизнеса, и они выбрали фантастическая женщина из Lucent.
Нефф: HP развитых потрясающий руководителей, но большинство из них покинули компанию.
Копленд: курица или яйцо вопрос, который мы не ответили, что приходит первым, стратегию или генеральный директор? Если вы скажете: "У нас есть большой стратегии, мы хотим, генеральный директор управлять стратегией", вы говорите о своем желании провидцем. Если вы дальновидный, он или она захочет ехать стратегии.
Стратегия Нефф: Это во-первых, если у вас есть ситуации, когда эта стратегия провалилась, генеральный директор была выброшена, и доска не собирается разрабатывать стратегии. В таком случае, ты должен принести в тех, кто может в разработке стратегии и ее реализации. Но если у вас есть компания, которая делает хорошо, я не думаю, что вы ищете кого-нибудь прийти и радикально изменить его.
Нефф: Я думаю, вы увидите, все большее число нетрадиционных выбор, особенно в быстро меняющейся бизнес. Они ищут агентов перемен; исследователь. Вот когда вы видите нетрадиционный выбор, как один HP сделал.
Эд Drudge (персонала группы Америки): Там также вопрос о том, что новый генеральный директор должен иметь философское совместимость с историей фирмы и фундамент.
Донлон: Насколько важен характер?
Уинн: Характер пунктам. Опыт проще всего искать, но индивидуальность и стиль имеют решающее значение для нас. Разведки также имеет важное значение. Я бы сказал, это характер, отношения, разведки, и, наконец, опыт.
Кауфман: Я хотел бы пройти первый барьер. Все люди приходят к нам, в том числе парень, мы наняли для COO и следующий генеральный директор, проходят собеседование по пять или шесть других высокопоставленных людей, некоторые из которых имеют очень разные линзы на личности. Большинство каждый может поддерживать фронт на два часа. Обладая более чем пять заседаний 2 или 3 часа каждое, а это труднее сохранить фронт, если это не реально.
Shalam: Кроме качества, которые были описаны, новый директор должен быть в состоянии интегрировать гладко. Мы небольшая организация, и последнее, что мы хотим сделать, это внести новый генеральный директор, кто собирается нарушить вещи и породить недоверие между различными других руководителей.
Кэрол Эванс ICE): Артур Левитт сказал мне, что когда он был принятии решений, как это, он бы представить себя идущим по темной аллее, а затем выбрать, кем он хотел бы иметь рядом с ним.
Донлон: А потом смотреть, где он ходит. [Смеется]
Уинн: задача состоит в замене управления, а не стратегии. Если стратегия звук, то самое главное, что уходящий Генеральный директор может сделать, это желание изменения будут сделаны, и расширение прав и возможностей нового человека. Если стратегия является вопрос, то самое главное, что старый директор может сделать, это получить в сторону.
Копленд: Генеральный директор несет ответственность за развитие внутренних кандидатов. Генеральный директор также должен иметь достаточно смирения, чтобы получить с пути в процессе отбора, и пусть борту принять самостоятельное решение. И тогда директор несет ответственность за успешный переход к новому руководству.
Кто есть кто среди участников круглого стола
Джеймс Э. Коупленд младший исполнительный директор "Делойт Туш Томацу", $ 9 млрд глобальной консалтинговой компанией, и ее американского практике, Deloitte
Эдвард П. Drudge младший председатель и исполнительный директор Charlotte, NC основе персонала Группы Америки, $ 783 900 000 поставщик информационных технологий и услуг, персонала кадрового бизнеса, профессиональных и правительственных организаций.
Марио Giacone младший является сопредседателем и президентом Ист Рутерфорд, штат Нью-Джерси основе MicroAge вычислительным концепции, системный интегратор, обеспечение сетей и систем, технологий.
Лоуренс Е. Глойд является исполнительным директором Rockford, IL основе CLARCOR, $ 427 млн производителя фильтров, воздушных систем очистки и упаковки потребительских товаров.
Томас С. Аггея является председатель правления и исполнительный директор чикагской IGA, супермаркет группу с годовым объемом продаж свыше $ 19 млрд
Эдвард А. Кангас является председателем "Делойт Туш Томацу", $ 9 млрд глобальной консалтинговой компанией.
Стивен П. Кауфман председатель, президент и исполнительный директор Мелвилл, штат Нью-Йорк основе Стрелка Электроника, 8,34 млрд. долл. США дистрибьютор электронных компонентов и компьютерных продуктов.
Кит Р. Морган исполнительный директор Бала Синвайд, П. основе ААМКО передач, в размере $ 425 млн автомобильной цепочки услуг.
Барри Н. Нафт является президентом и исполнительным директором Потомак, MD-экологическая International, частной компании, которая производит продукцию из переработанных отходов.
Томас Дж. Нефф является председателем, США, в чикагской Spencer Stuart, $ 257 млн международной консалтинговой фирмы упором на высоком уровне исполнительной поиска и назначения совета директоров.
Дейтон Огден является сопредседателем чикагской Spencer Stuart, $ 257 млн международной консалтинговой фирмы упором на высоком уровне исполнительной поиска и назначения совета директоров.
Джон является председателем Shalam, президент и исполнительный директор Hauppauge, NY основе Audiovox, $ 616 700 000 маркетингу электронных компонентов и оборудования.
Мартин Спербер является председатель правления, президент и исполнительный директор Florham Park, NY основе Шайна Фармацевтическая, $ 523 200 000 разработчик и продавец общих фармацевтических препаратов.
Ричард Виссерс является президент и исполнительный директор Wilmington, DE основе CTS корпорации, в размере $ 500 млн программного обеспечения компания, специализирующаяся на объемных тарифа, бизнес для деловых поездок.
Josh Уэстон, почетным председателем Roseland, NJ основе автоматической обработки данных, в размере $ 5540 млн вычислительных услуг фирм, оказывающих человека систем управления ресурсами и пособий и расчета заработной платы.
Крейг Уинн является председателем Charlottesville, VA основе Соотношение Америки, интернет-продавца.
Статья: DANA CORP: преуспевают в ПРАВОПРЕЕМСТВОМ
Ранее в этом году Саутвуд J. "Вуди" Моркотт ушел с поста генерального директора автозапчастей Дана создатель корпорации, а другой ветеран компании, Джозеф Magliochetti, занял его место. В следующем году Моркотт уступит звание председателя в Magliochetti также. И если все пойдет, соответственно, их 86 тысяч сотрудников будут даже не заметите. "Мы пытаемся сделать правопреемства скучно", шутки Моркотт, 61, приветливый родной Грузии, который стал генеральным директором в 1989 году и председателя на следующий год.
Со многими руководителями показывается дубовую дверь раньше своего времени, или чеканка карьеры в поисках более выгодных фондовые опционы, корпоративного планирования последовательности никогда не была настолько неотъемлемой гладкой бизнес-операций. Толедо, Огайо основе Дана откровенно не имел большого опыта работы с верхнего уровня последовательности - Моркотт только пятая председателя с Чарльзом Дана прошла процедуру акционирования в 1916 году - но у него есть очень организованная в масштабе всей компании стратегии. "Правопреемство на всех уровнях является процесс, а не событие", Моркотт объясняет. "В 1989 году, когда я стал генеральным директором, я начал планировать для моего подряд. Когда событие происходит, ты не пойдешь скремблирования вокруг ищет. Это все должны делать заранее".
Руководители каждого бизнес-подразделения создают то, что Дана Моркотт называет "глубина диаграммы" с именами три или более потенциальных заменителей что совет директоров рассматривает каждый декабрь. Эти снимки подчеркнуть сильные стороны сотрудника, слабые стороны, и корпоративный опыт. Люди на глубину диаграммы знаю, кто они, и их руководители совместно с ними строить свои возможности.
Кроме того, пять членов политического комитета Дана имеет свою собственную глубину диаграммы для отслеживания верхней несколько десятков разделения руководителей и других высокопоставленных оперативников. Дана стремится содействовать изнутри, и дает непрерывного обучения, образования и управленческих задач, которые призваны, в конечном счете производят несколько квалифицированных кандидатов на высшую должность. Моркотт, например, Дана вступил в 1963 году, Magliochetti прибыл через три года.
"Потому что мы продвигаем изнутри, мы, как правило, не терять так много людей", Моркотт говорит. "Они знают, никто не будет парашютисты над ними. Это до них, чтобы выиграть его или потеряешь"
Правопреемства система настолько укоренилась, что Дана уже ищет людей, которые могут заполнить обувь Magliochetti, когда 57-летний пенсию в восемь лет - и за его пределами. "Мы говорим о том, кто будет председателем в 2015 году", говорит Моркотт. "Я знаю имена игроков, которые имеют потенциал, если мы перемещать их, обучать их, учить их, воспитывать их".
Там также другое название в верхней окружности, Моркотт ласково называет его "столкнулось с грузовиком" замены, которые могли бы взять бразды правления в отчаянном положении. За первые два Моркотт в годы, эта задача пошли на своего предшественника, Джерри Митчелла. Моркотт сам стал президентом Дана в 1986 году для заполнения вакансий, после внезапной смерти, подготавливая почву для его будущей роли. "Вы должны портной все обстоятельства", советует он.
Открытое общение и обратная связь опорами правопреемства процесс Даны. Моркотт настаивает на том, что он выступает против исполнительной скачки, где интенсивное личное соперничество может подорвать команде. "Дана не функционирует таким образом", утверждает он, отметив, что определение Magliochetti директор дал ясно понять всей организации, что он также станет председателем. "Таким образом, вы забрать все дискуссии", Моркотт добавляет ", а вы с его подготовкой, позиционирование его и дать ему поглотить работу в более упорядоченно, чем просто бросив все на него". В то же время, процесс, как правило, самостоятельного выбора. Энергичный руководитель, который в больших по заголовкам и трудности уступая власть, вероятно, не чувствовать себя комфортно вокруг спокойном, Даны бесстрастным философии подряд.
С Дана нашли решение плохое планирование последовательности? Моркотт, который служит на три другие доски, предупреждает, что нет идеального пути. "Мы не имеем ответа", говорит он. "У нас есть ответ для нас".
- Джонатан Бертон
