Lifetime прокат - исполнительный директор Guide: Война за таланты - как найти правильный сотрудников

В конце 1980-х годов Джеральд С. Шварц, президент ОО Шварц

В результате, компания пережила много оборота, и пострадали соответственно. "Это было создание тоски для меня лично, из-за давления на наем и обучение новых сотрудников," говорит Шварц. "А у вас есть для обучения каждой новой группы, что входит, чтобы люди узнали, что они должны были научиться, а потом пошли в другом месте. Мы были большим полигоном для других учреждений".

После прозрения Шварца, агентство сделал ряд изменений в своей политике в HR, в том числе запуск 401 (к) план и сотрудника-награды программы. Но не менее важно, Шварц переосмыслить подход его приема на работу и стал проводить больше времени оценки кандидатов, пытаясь найти людей, которые останутся в компании в долгосрочной перспективе. "Наш оборот сегодня действительно имеет низкую", говорит он. Со счастливыми сотрудников, которые с большей вероятностью остаться с фирмой ", качество их работы повышается, клиентов счастливыми и оставаться дольше и платить нам больше, что дает нам этот замечательный круг, что позволяет нам относиться к нашим людям лучше".

опыт Шварца подчеркивает важный факт: в войне за таланты - как и в реальных боевых действий - победа зависит от рационального планирования и авансовых захватить инициативу на ранних стадиях. Иными словами, удержания сотрудников начинается до работника приходит на борту - в наборе и приеме на работу. "Прием на работу, где она начинается. Если вы не возьмете права, вы будете иметь оборот", говорит Hal Розенблюта, генеральный директор Розенблюта International. "Мы хотим сохранить всех. Когда мы нанять кого-то, мы делаем это с точки зрения, что этот человек будет с нами в течение долгого времени"

Вопрос, конечно, какие черты вы ищете в поисках лояльных сотрудников? Во-первых, говорит Шварц, взгляните на историю человека. "Мы будем открыто отвергают человеку, который изменил работу слишком часто, независимо от того, насколько они хороши. Иногда мои менеджеры все выстраиваются в очередь у дверей кричать на меня, потому что мы отклонили кто-то хотят. Но глупо думать, что кто-то постоянно меняли место работы, было четыре или пять рабочих мест в 10-летнего периода, вдруг останусь с вами ".

Шварц также следит за людей, которые могут приспособиться к переменам - признак, который не зависит от возраста, отмечает он. "Вы видите сегодняшние молодые люди с огромным огонь в животе, и вы думаете они будут адаптироваться к чему, но в действительности они не могут. Некоторые молодые, творческие люди из Есть на самом деле не так изменчива. Поэтому вы не можете смешивать кто-то шипучих личности со способностью адаптироваться к изменениям. Посмотрите на людей, как Майк Армстронг на AT

Многие эксперты также указывают на важность "навыки" и умение работать с коллегами и подчиненными при оценке потенциальных работников. Это может показаться очевидным, но часто упускают из виду на практике. В ее исследованиях, Валери Sessa, научный сотрудник Центра Creative Лидерство в Гринсборо, штат Северная Каролина, изучила исполнительной отбора усилия, которые оказались успешными, и те, которые не были - смысл исполнительной был нанят, но ничего не вышло, и часто попал покинуть компанию. Хотя отдельные лица в обеих группах цитируется навыки межличностного общения, как важно то, что успешные усилия были более склонны использовать эти навыки в качестве кандидата требование, а скорее, чтобы изучить этот вопрос в интервью и процесс найма.

На Southwest Airlines, скорость текучесть кадров традиционно около половины среднего по отрасли, по словам Элизабет Сартейн, вице-президент Далласе компании людей. Одним из первых показателей долгосрочный потенциал, по ее словам, является ли кандидаты сделали вид домашней о компании, которые предполагали бы они мыслят в долгосрочной перспективе. "Мы просим людей вопросы о том, почему они претендуют на Юго-Западе. То, что мы хотим слышать не является 'платят хорошо" или "Я слышал, вы весело большие выгоды" или "это. Мы надеемся услышать, что они смотрели на юго-западе карьеры, что они имеют долгосрочные цели, и что они думали о более, 'Я хочу получать зарплату, если я приду с работы ".

Также более важно знать, что не нужно искать, говорит Мэри Янг, адъюнкт членом факультета Бостонского университета управления. Янг "провела исследования в области изучения знаком" жизни статус "стереотипов, которые часто используются для направления поиска для лояльных работников. "Один из них будет считать, что работник вы действительно хотите нанять это человек, который является зрелым, остепенился, кто-нибудь есть семья, говорит она. "И есть противоположные стереотип, согласно которому работники, которые не имеют детей, особенно одинокие люди, самые преданные - что они являются теми, кто останется последним и путешествия дальний, который может выдержать переезда, которые могут принять опасных заданий долг, потому что работа их жизни ".

исследования Юнга показывает, что существует на самом деле никакой связи между статусом жизни и то, что она называет "обязательство по своему выбору," когда люди остаются с компанией, потому что они хотят (в отличие от менее желательным "обязательств по необходимости", когда люди чувствуют себя что они застряли, и должны остаться). Иными словами, родительского и семейного положения не являются полезными для прогнозирования будь то сотрудники будут привержены более долгосрочной перспективе компании - и руководителей, которые полагаются на эти стереотипы только обманывают сами себя.

Находить правый FIT

Во многих отношениях, долгосрочный потенциал кандидата в значительной степени является вопросом химии - на установку в с культурой компании и ценностями. Это привело к все больше внимания на поведение основе опросов, в которых вопросы о том, как внимание практическим опытом кандидата продемонстрировать согласуется с культурой компании. Так, например, интервьюер может сказать: "Расскажите мне о времени, когда проект вы были на имела большой успех", а не просить больше гипотетический, "Что бы вы могли принести к столу, на ключевых проектов мы работаем дальше? "

"Те, поведенческих вопросов задействовать, что люди делают, а не то, что они говорят о том, что они делают", говорит Джим Джоэргер, психолог с перспективой Консалтинговой Группой в Portland, OR. "Когда люди просто просят описать свои сильные стороны и слабые стороны" говорит он, "этот вопрос на самом деле не вытянуть характеристики личности очень много. Это просто вытягивает их способность делать хорошие интервью"

"Если у вас присоединиться к нам, и вы не вписываются в нашу культуру, вам все-таки торчать, как больной палец, так что мы тратим много времени и усилий оценке культурного соответствия", говорит Сартейн в Юго-Запад. Юго-Запад определил основные культурные атрибуты для каждого работу в авиакомпании, а также ряд общих признаков, которые применяются ко всем 28 000 сотрудников компании. "Общие атрибуты такие вещи, как отношение, командный дух и чувство юмора, и мы задаем вопросы на основе этих измерений" говорит Сартейн. "Мы могли бы попросить их рассказать нам о времени, когда они были частью команды, и какова их роль в команде. Или мы можем попросить их рассказать о команде проекта, которые не идут очень хорошо".

"Люди в наших человеческих ресурсов организации много говорим о культуре здесь," говорит Джим стены, Deloitte

В том же духе, Фэрфилд, CT основе GE создала "Раннее ID" программу, которая требует 50 процентов людей, приходящих в свою программу начального уровня, имели стажировку или кооператива опыт компании в колледже. "Поэтому мы сделать это вопрос сохранения", говорит Сьюзан Beauregard, менеджер GE, корпоративных сотрудников человеческих ресурсов. "Стажировка дает им предварительный нашу культуру, стиль работы, и рабочие места, они могут быть - и мы стали знакомы с ними."

GE также использует руководителей соответствующих областях бизнеса для проведения колледжа подбору персонала. "Мы считаем, что эти люди находятся в лучшем положении, чтобы давать реалистичной предварительного просмотра, так и работы наших ценностей и культуры. Вместо того, полный рабочий день рекрутер, мы получим тот, кто в этой функции, чтобы быть там, на территории кампуса." Это реалистичный вид - в отличие от гиперболы голубого - имеет решающее значение, добавляет она. Вместо того, чтобы рассказать кандидатов, что они хотят услышать только получить их в дверь: "Я предпочел бы говорят, что это действительно будет похоже, так что вы будете получать те, кто хочет, что ты думаешь об этом, и они буду оставаться.

Другой подход к определению права работников иметь команду, в том числе возможного сотрудничества кандидата работников, участвующих в интервью. "Вы хотите знать, что люди похожи, как они будут выполнять, как они будут работать с людьми. Один из способов получить на это иметь ряд людей, говорить с ними", говорит Терри Янсен, президент Санта-Клара, CA основе набора Грейстон группы фирм.

Этот совет при поддержке Центра лидерства Creative исследователь Валери Сесса, которые обнаружили, что успешные усилия исполнительной отбора были больше стремятся к использованию групп в общении с кандидатами. "Они также чаще включают в себя различные группы, а также включить подчиненных, в процессе отбора. Разные люди приносят разные точки зрения, чтобы они могли видеть вещи в кандидаты что кто-то не видит." Она добавляет, что, когда ветеран сотрудников, по крайней мере несколько ответственность за решение нанять, они, вероятно, более вероятно, чтобы помочь новому подходят сотрудника когда он или она находится на борту.

На юго-западе, интервью занимается команда, которая включает в себя рекрутер, "равный" работника, а "лидер", или менеджер из области, где кандидат мог бы работать. "Наша сверстников смотрит на вопрос:" Могу ли я рассчитывать на этого человека в команде со мной? Если я в брюхе самолета, хочу ли я этого человека положить сумки на ремне? ", Говорит Сартейн. "Лидер смотрит на" И это я уверена, что этот человек завершают свою команду? И рекрутер смотрит на общую подойдут. Все три должны согласиться, что этот человек является хранителем ". Конкурс для сотрудников стал грубым, в прошлом году, "мы пригласили почти 90 тысяч людей интервью, нанять около 4200 человек," Сартейн говорит. Но компания продолжает свою комплексный подход команды, потому что "мы считаем, найма является одним из наиболее важных мероприятий, мы имеем в Юго-Запад".

ПОДГОТОВКА их испытанию

Для найма на более высоком уровне ", когда ставки высоки", консультации психолога Джим Джоэргер рекомендует использовать центр оценки, которая ставит кандидата в определенных ситуациях и ролей, а руководители и психологи, смотреть, как он или она действует. Так, например, кандидат может иметь дело с проблемой производительности с подчиненными, справляться с домогательствами случае, выработать конфликты с сверстников и начальника. Кандидат получает рейтинг и, кроме того, говорит Джоэргер ", вы получаете все богатые ткани подробно, что люди показывают, как они ходят пытаясь реагировать на эти ситуации".

В тот же понятие часто используется на менее официальной основе, когда руководители принимают кандидатов за ночь на город или предложить им сыграть партию в гольф - и главный исполнительный директор Hal Розенблюта усовершенствовал этот подход в искусстве. "Я буду, чтобы люди в ситуациях, когда я наблюдая за ними", говорит он. Например, кандидат может быть приглашен на крупный рогатый скот гнать на ранчо Северная Дакота Розенблюта. "Я ищу того, как они находятся в необычной обстановке, как они работают в одной команде, когда речь заходит о 'брендинга рабочих теленок", и введения им - ситуаций, они не знакомы с ".

Если кандидат от Филадельфии, где компания имеет штаб-квартиру ", я возьму их вождения", Розенблюта продолжается. "Есть трафика только человек Филадельфии будет знать. Одна полоса идет очень медленно, движется еще один, а те, кто просто сесть за трафик не получите работу. Те, кто ищет альтернативные пути будет. Я задавая им вопросы, пока они 'повторного вождения, но я действительно с нетерпением, как они решать проблемы. Это может показаться странным, но есть способ моего безумия ".

Если вы решили кандидата, ухаживания них до сих пор в значительной степени вопрос денег, выгоды и жизни соображений - но все это будут более привлекательными, если вписывается прав. И, говорит Янсен Грейстон группы, "руководство должны убедиться, что тот, кто отвечает за наем обращает внимание на мелочи, потому что именно собирается отделил вас от конкуренции в привлечении необходимого таланта. Каждый любит почувствовать себя особенными, поэтому найдите время, чтобы отправить подарок корзину, когда это предложение выходит, или менеджера или исполнительного принять кандидата на ужин - что такое. Если кандидат имеет кучу предложений по таблице, более или менее одинаковы, то, как они рассматриваются в интервью и найма процесс становится важным отличием ".

Не менее важным является облегчения перехода в новую аренду в компанию. Янсен говорит, что некоторые из ее клиентов пара новобранцев с тренером или наставником, который помогает им обосноваться в и наметить новый курс в организации. GE также считает, что переходный период для новых работников в качестве важнейшего элемента в сохранение, а по шести программам компании Sigma, HR недавно начали измерять потери сотрудников, которые были в компании менее 18 месяцев. Чтобы помочь новым сотрудникам настроить, компания предоставляет им приправлен "приятель", и создало центральную организацию, которая модернизирует нового сотрудника документов. Идея заключается в "чтобы люди выйти на позитивное начало, и чувствовать себя здесь комфортно", говорит Сьюзан GE Борегард. "Если люди выходят из блоков хорошо, они, как правило, хотят остаться.

В целом, все это найма и отбора занимает достаточно трудоемкий процесс - но это время потрачено не зря в войне за талант, говорит Янсен. "Мы видим много плохих нанимает быть сделано там, потому что люди просто пытаются получить органов в дверь, и они не являются столь же пристальное внимание, как они должны быть, когда они смотрят на кандидатов. Вы должны взять на время чтобы сделать это правильно, или это будет стоить вам по дороге, когда сотрудники идут к двери ".

Реальная жизнь

KATY Холлистер партнер "Делойт"

Главная время

D

Когда Кейти Холлистер на шестом месяце беременности, она пошла к партнер отвечает за ее налогового департамента и рассказал ему, что она хотела, чтобы фаза обратно в работу после ее рождения ребенка и по беременности и родам завершена. 1990 год был, и, поскольку ни одна женщина в своем кабинете Цинциннати никогда не просил об этом раньше, Холлистер нервничал по поводу ответа. Ее босс сказал, что попробует что-нибудь, что бы сохранить Холлистер, то высоко оценил менеджер с опытом работы 6 лет, в фирме. Но ряд партнеров встреч и обсуждений, последовавших освещенной упрямство руководства о том, чтобы это жилье. "Я начал думать, что может быть, это не будет в нужном месте для меня, когда я был мой ребенок, но я очень важным свою работу и хотел по крайней мере, дать ему шанс", Холлистер вспоминает. Фирма решила phaseback, но только если он может вернуться к этому вопросу каждые два месяца.

"Делойт"

Для Джима Copeland, генеральный директор D

D

Кроме того, судя по всему, получателями кредитов. "В консалтинговой компанией, как наша, работая со своими людьми и обслуживания наших клиентов связаны между собой. Клиенты хотели бы иметь наши люди остаются с фирмой, чтобы они могли непрерывности", говорит Эд Кангас, председатель Делойт Туш Томацу ". Это не случайно, он отмечает, что глобальный доход фирмы в настоящее время растет в среднем на 22 процентов.

"Делойт"

Реальная жизнь

Има ШЕРРИ директор по развитию бизнеса Rosenbluth International, Philadelphia, PA

Создание хорошо

HR директор не только притворяется хорошо. Она была приятно. Она должна была быть.

Когда Yma Шери брал интервью для руководителя позиции в Rosenbluth "15 лет назад, она знала, что поразило на рабочем месте золота ходе беседы с человеком директор ресурсов. Она узнала меня как человека и помог мне оценивать, было ли это хороший шаг для меня. Казалось, она так же обеспокоен тем, что было лучше для меня, как то, что является наилучшим для Розенблюта ", говорит Шери.

HR директор не только претендуют на хороший и тут ничего не сомневаюсь, что она действительно было хорошо. Это потому, что Hal Розенблюта, генеральный директор компании это $ 4 млрд международного туристического агентства, делает акцент на niceness при приеме на работу всех сотрудников. "Никто не хочет работать с кем-то нехорошо," Розенблюта объясняет. "Если они не хорошо, они запутались хорошо".

Шери была хорошая, тоже - не говоря уже о талантливых и квалифицированных - так она была нанята. За эти годы она провела восемь различных должностях, в том числе генеральный директор центр бронирования, директор по эксплуатации, а также вице-президент по операциям Северной Америки. Потом она взяла на необычный шаг понижения себя после нее родился второй ребенок, потому что работа В. П. требуется слишком много поездок. "Я волновался о просят сделать шаг назад, потому что никто никогда не сделал, и в большинстве корпоративной Америки это часто проводятся против вас", говорит Шери. Но все поддержали ее желание взять передышку, и она уверена, что она будет иметь шанс на роль В. П., когда она будет готова.

Niceness не только критерии при приеме: 360-градусный отзывы используются для оценки руководителей Розенблютом. "Я больше беспокоюсь о том, что мои коллеги и мои клиенты думают, чем моя считает лидер", говорит Шери. Компенсация основывается отчасти на удовлетворение и удержание сотрудников ниже тебя, которая для Шерри включает в себя 400 сотрудников в 10 подразделений.

Большой вклад в удовлетворение степенью автономии сотрудники считают, что им в принятии решений. Много лет назад, когда ее отец обратился в больницу в Западной Вирджинии с почечной недостаточностью, например, Шерри пытались достичь ее лидера, чтобы получить одобрение на время отказаться. Она получила голосовой почты, а не лидера, так что Шери оставил сообщение о том, она не знает, когда она вернется. "Я сел на самолет и с моим отцом через пять часов, ни разу не беспокоясь о том, что будет со мной на работе," Херес напоминает.

Способность так спокойно принимать личное ситуациями людей проистекает из желания Розенблюта, чтобы увидеть все сотрудники, как приговоренных к пожизненному. "Когда мы нанять кого-то, мы делаем это с точки зрения, что человек будет с нами в течение длительного времени", Розенблюта говорит. "Тогда это наша ответственность за создание условий, которые делают их хотят сделать это." Как Шерри отмечает: "Если ты будешь рассматривать человека как здесь 30 лет, даже если они должны взять три месяцы, это не страшно. Она только становится кризис, когда вы просматриваете их как здесь, на год или два".

Делая упор на вере людей в течение десятилетий, Розенблюта хочет быть уверен, что нанимает людей она захочет иметь вокруг так долго. Шери рада она была нанята при получении работы в компании не было сложнее, чем работать. Она только два интервью, сегодня ключевым прокат, возможно, 10. "Это страшно принести людям извне, так что мы действительно хотим, чтобы познакомиться с ними", говорит она.