Война за таланты - Executive Recruitment - Круглый стол
Как талант войны нагревается - и это уже - руководители будут все чаще оказываются на переднем крае привлечения и, особенно, сохраняя лучшие и самые яркие люди они могут найти. Те руководители, - и тех компаний, - которые серьезно относятся к побеждает в этой войне, безусловно, имеют преимущество, на тех, кто таковыми не являются.
Руководителей, всегда нужно иметь талант для поиска хороших людей. Сегодня, однако, руководители тратят все больше и больше времени в роли рекрутера, работающих ухаживать не только высшего звена, но талантливых людей на всех уровнях организации. Более того, в исследовании руководителей по Transearch, исполнительной фирмы найма, 46 процентов опрошенных сказали, что найти хороших людей и держать их является их самым крупным беспокоиться. Кроме того, три четверти сотрудников компании в исследовании McKinsey заявили, что их компании не хватало таланта или же "хронически талант коротких по всем направлениям".
Эти данные нашли свое отражение участниками этого круглого стола, проведенного в партнерстве с компанией "Делойт Туш Томацу". В последние годы поиск талантов стало не меньше, чем конкурентные битвы, - и все не ожидается получить легче, в ближайшее время. Традиционные представления о лояльности сотрудников, конечно, давно прошли. Белый воротничок производительности стабилизируется, и руководство не продлить свою карьеру. Число 35-к-44-летних - критический источник из управления талантами, - как ожидается, снизится на 15 процентов к 2015 году, по данным Бюро переписи населения США. И усложнять картина молодого поколения работников, которые, похоже, очень разные ожидания и цели с точки зрения их трудовой жизни - ожидания, что иногда непонятно для руководителей высшего звена сегодня.
В то же время, способность привлечь и удержать талантливых сотрудников является более важным, чем когда-либо. Как и многие руководители этого круглого стола отметили, люди становятся все более важным фактором, просто потому, что они являются ключом к знаниям и инновации - реальное конкурентное сегодня активы. Таким образом, руководители, несомненно, будет продолжать оказаться на линии фронта в войне за талант, а те, которые способны строить способность организации, чтобы найти и сохранить лучшие работники будут иметь мощное преимущество на рынке. Как AlliedSignal Лэрри Боссиди выразился, "В конце концов, мы ставку на людей, а не стратегии".
- J. П. Донлон
ПЕРСПЕКТИВЫ НА ТАЛАНТ
JP Донлон (CE): Почему поиск талантов стал таким важным вопросом, и как это влияет на вас и вашей организации?
Джеймс Э. Copeland, младший ("Делойт Туш Томацу"): Мы по предоставлению профессиональных услуг, поэтому приобретение и удержание талантов является абсолютно необходимым для нас. В прошлом году мы выросли на 30 процентов, и я заверяю вас, что фактором, ограничивающим рост, что не было на рынке, а наша способность найти людей, которые могли бы оказывать услуги. Мы считаем, что мы достаточно хорошо в человеческие ресурсы. Но мы также понимаем, мы не можем почивать на лаврах. Наши конкуренты ведут себя агрессивно, и они быстро учатся.
Клайв Г. Mendelow (Бинсвангер): Мы перешли от брокерских типа мышления в деловые отношения, поэтому нам нужны люди в нашей команде, которые значительно шире. Мы не глядя больше на одного transactionists. Мы ищем людей, которые отношения-ориентированных, которые имеют огромную гибкость, и которые имеют возможность увидеть, какие ресурсы должны быть выстраивали и предвосхищать потребности клиентов.
Ian Маккарти (Бизер Дома США): У нас было около 20 процентов роста каждый год в течение последних пяти лет. Реальная проблема, что вне там сегодня такова, что Есть не так много людей собирается в ремесленного производства. Мы ищем, чтобы построить 7000 или 8000 домов в год, но там действительно не рабочая сила здесь, чтобы сделать это.
Артур Selkowitz (Дарси Masius Бентон
Фред Corrado (Великой Атлантике
Майкл S, Левин (е-STEEL): Моя борту сказал, что они, чтобы я тратить 50 процентов своего времени на работу новых людей. Как запустить один из этих [интернет-компаний], один из первых то, что венчурные люди смотрят на это организационная структура, так что там это требование заполнить график. В то же время, оценки вы собираетесь получить в IPO или в начале раунда финансирования очень тесно связана с народом у вас на борту, а давление постоянно держать модернизации с наиболее талантливых вы можете найти. Так что огромная потребность и огромное вознаграждение за привлечение людей в дот-ком мире, и я думаю, что это оказывает давление на остальной бизнес Вселенной.
Профессиональные ухищрения
Джеймс Х. стены (Deloitte Touche): То, что заплатили огромные дивиденды для нас была основана на предпосылке, что люди, которые имеют наибольшую заинтересованность и основным источником кандидатов наших сотрудников. Их репутация на линии, когда имеете в виду кого-то, чтобы они не относятся маргинальным игроком. Так что мы в основном решили сделать, это Инсент их передать людям. Мы наняли около 8500 людей в прошлом году, и около 2000 из этих пришли к нам через наших сотрудников.
Selkowitz: Одна из вещей, которые мы имели успех в последнее время объединяются, когда дело касается найма. Когда мы наборе на высоком уровне, это очень убедительным, чтобы у кандидатов прийти и встретиться со мной, правда. Но что еще более очевидной, когда они встречаются с 3 или 4 наших членов совета директоров и старших людей и они приходят от признания того, что мы все пели с того же гимна, - что мы команда и есть товарищеские отношения, что делает его работы . СЕО, чтобы задать тон, но если другие ключевые люди не играют в одну дуду, это не столь убедительны.
Михаил Брауде (Канзас-Сити Совет по торговле): Когда вы наборе МВА, часто вам кого-нибудь, кто был в Гарварде и Колумбийском или где-то делать тематические исследования, где он принятии решения о дальнейшем ходе работы компании. Тогда мы собираем людей в нашей организации, и они делают какие-то мирские работу, и они разочарованы ... Я пришел с другой стратегии, которая работала на нас, и это будет то, что [баскетбол комментатор] Дик Витале называет "направленного школы" - таких местах, как Северо-Запад штата Миссури колледж или Юго-Восточной Миссури State College. Мы получаем их верхней студентов, дать им ответственность, что они довольны, и положил их через программу MBA в Канзас-Сити. Они что, поскольку их уровень ответственности растет, и мы получим чертовски много больше шансов на их сохранение.
Mendelow: Один подавляющее тенденция настройки пакетов. В нашей отрасли нет больше "это кто-то пакет для входа на этом уровне". Теперь это дело слушать очень внимательно к тому, что они ищут и настройки пакета для человека, так что вы даете им, что они сами хотят. И есть сильная параллель между настройки мы делаем для наших клиентов и настройки мы должны сделать для наших людей, потому что производит нужным.
Джон Ф. Hennessy III (Сиска
Стена: Существует размытия между процессом набора и начало работы. Мы собрали множество инструментов, чтобы помочь построить эти отношения. У нас есть CD-ROM мы представляем, когда человек принимает предложение, которое содержит тонны информации. Как правило, они также в паре с кем-нибудь на фирмы, который выступает в качестве тренера или наставника, чтобы убедиться, они делают это через мост, когда они приходят дюйм И еще один сигнал, что мы посылаем в том, что нет жесткой структуры здесь, что вы должны соответствовать, другими словами, вы приносите значения за текущий возможностей к нашей фирме.
Патрик Гросс (American Management Systems): Мы выяснили, что привлечение опытных людей была проблема в том, как они вписываются в, так что лет назад мы создали программу, в которой мы определили везде от 4 до 12 людей, которые заинтересованы в успехе лица входя Эта группа несет ответственность в течение первого года, чтобы помочь новому человек быть успешным, и был включен в их служебной аттестации. Это произвело огромное значение, потому что, когда у вас нового человека, пришедшего к нему, вы хорошо провели группу людей, которые были связаны с их успеха.
Дать возможность людям STAY
Стены: Как же сложным, как набор может быть, я думаю, что это ничто в сравнении с сохранением народа. Многие компании говорят о запуске программы удержания. Я бы представить, что сохранение не является программой. Удержание результата. Это то, что происходит, когда вы делаете многое хорошо, а оборот то, что происходит, когда вы не знаете. Компании, которые спешат поставить в сохранении программы часто оказываются чрезвычайно будто неискренним для своих работников. Программы не быть ускорен только из-за нехватки способных людей и в конечном счете, не рассматриваются как искренние - что дожди один из основ долгосрочных отношений со своими работниками, которым является доверие.
Жанет Саркисян Вагнер (Estee Лаудер Коса) Я думаю, вы можете превратить людей от вашей компании, если сосредоточить все на вербовку новых талантов и не делать так же для тех, кто уже в компании, и предоставлять им со следами расти. Много недовольства приходит туда, когда они видят, все это вдруг внимание уделяется этих "новых детей на блоке". Таким образом, вы действительно должны работать с обеими группами людей.
Джозеф Melone (Справедливое Коса): Это прописная истина, что в бизнесе вы не можете иметь довольный клиент без хорошо подготовленных, довольный силы сотрудников, - но я не думаю, что многие руководители на самом деле это поверить. Бьюсь об заклад, что после сокращения расходов 90-х годов, если посмотреть на бюджеты для обучения и развития в компании, вы увидите, уничтожены номера. Я думаю, что мы расплачиваемся в том, что сегодня в текучесть кадров, потому что люди не имели профессиональной подготовки и чувство собственного роста и возможностей.
Джордж Heilmeier (Telcordia технологий): Я думаю, руководство команды тратят слишком много времени беспокоиться о дне 5 процентов от их корпорации, а не воспитание верхней 5 процентов. Мы взяли на себя обязательство в моей компании что-то вроде следующего: Мы никогда не станет компанию мирового класса, помогая людям, неэффективные, чтобы стать маргинальным исполнителей, так что мы тратим гораздо больше нашего времени с высшего ранга людей. В качестве одного из наших управленческих бонус метрики, мы рассмотрели в процентах от верхнего людей, которые были сохранены в организации данного руководителя, а также процент низкий исполнителей, которые были еще на заработную плату полтора года после того, были определены. И это привлекло внимание людей, и сказал, что мы действительно серьезно об этом деле привлечения и удержания лучших.
Hennessy: я возвращаюсь к старой поговорке: "то, что измеряется, выполняется." Вам нужно положить в измерениях, которые заставляют людей развития важнейшей частью продвижения вперед в этой организации. Я знаю, это одна из тех вещей, которые мягкими очень сложно сделать, но мы пытаемся сделать это прямо сейчас. Мы собираемся сделать его частью оценки каждого менеджера. Надо измерить его, потому что тогда менеджеры будут не только падение [развития] долларов, чтобы сделать их числа. Им придется их балансов чисел не получают бонусы, повышает или рекламу, потому что они не делают людей развития стороне.
Стены: Там парадокс вокруг задержание, которое в том, что вы действительно получите держать ваши лучшие люди, подготовив их покинуть вас. Чем больше вы вкладываете в свой народ в плане их собственного развития, тем меньше они должны уйти. Знаний работников, в частности процветают на возможность не только сделать хорошую работу, но и изучать новые вещи постоянно. Они ожидают, что мы, как работодатель, даст им новые знания, и если они не получают ее от нас, они пойдут в другом месте, где они считают, что они могут получить его.
C. Дуглас Миллер (Норрелл Corporation): Я бы с этим согласиться. Часть того, что молодое поколение хочет работать из жизни сегодня является возможность стать больше, трудоспособного - на расширение их возможностей. Они отказались от мысли, что какой-либо одной работодатель будет там на всю жизнь, поэтому они хотят знать, что в конце этой работы и это задание, то они будут в более выигрышной ситуации по сравнению с которой они были бы в противном случае . У нас есть некоторые исследования позволяют предположить, что верхний вещи люди смотрят являются: "Как значимой является работа делаю? Сколько стоит мой повышения навыков? Сколько стоит подготовка меня вверх - может быть, не только в рамках этой компании, но на рабочем месте в целом? И сколько я последовал наставником для обеспечения того, чтобы это произойдет? " Если это не признается и не сделали, они уходят в сердцебиение. Если это делается, то они держать отложить решение уйти. Они будут оставаться повсюду, потому что вещи происходят здесь, а они лучше здесь, чем они могут быть во многих других местах.
Heilmeier: Я всегда считал, что если бы я мог получать ответы на три вопроса, я довольно много знаю, как компания работала. Первый вопрос, мой босс действительно служить образцом для подражания для меня? Это оказывается чрезвычайно важным, особенно для новых сотрудников. Второй вопрос, не хозяин признать реальные войска? Все в вашей организации не знает, кто реальные вкладчики, и которые являются липа. Если хозяин стремится признать реальные войска, вы берете большой кусок морали и положить его в правильном месте. И третий вопрос всего лишь обратная сторона этого. Ли хозяин дело с людьми, которые не выполняют? Существует не больше demotivator в организации, чем терпеть людей, которые липа и тех, кто не выполняет. И когда люди видят вам в решении этих трех вопросов, много других вопросов, заботиться о себе. Сохранение начинает возрастать. В набор, из уст в уста проходит через университеты и люди начинают видеть, что это счастливое компании и успешной компании.
КУЛЬТУРА: FUN и удовлетворение
Фред Пратт-младший (Бостон финансовой): Мне кажется, что это культура организации, которая в конечном счете делает это произойдет в течение длительного периода. Это не что-то директор просто весят внутри дальше, это последовательности, что генеральный директор и другие старшие люди должны принести ему изо дня в день. Окружающий нас мир изменится. Что мы делаем для наших сотрудников сегодня отличается то, что это будет 10 лет. Я не могу сказать вам, что это будет потом, но мы можем построить культуры во всем поступать правильно, так что через 10 лет, мы будем иметь дело с ней на реальном масштабе времени, а не пытается играть наверстать упущенное. Важно признать, что мы строим это культура, которая решает эту задачу, а не программ или вмешательство здесь или там.
Леонард Харлан (замок Харлан): очень значительная часть все это создает среду, где люди проснуться утром и сказать: "Это очень интересно ходить на работу со своими коллегами." Я думаю, что большая революция, которая происходит это признание, наконец, что бизнес предприятия общественных предприятий и, что работа социального опыта. Вопрос, таким образом, как вы можете создать и собрать все, что энергия в этом социальном контексте? Так что мы стараемся очень трудно понять, как новый человек может очень вписывается в организацию. С довольно старших людей, мы используем промышленные психолога на каждом приеме на работу с мыслью, что вы можете иметь лучшее резюме в мире, но психологическая проблема может быть совершенно разрушительными.
Маккарти: В нашей компании, мы уже выросли примерно на 10 через приобретения, а также в попытке вытащить всех тех, вместе, мы решили взглянуть на процессы, а также реализовать некоторые лучшие практики. То, что мы делали, действительно, разрабатывает один культуры для этих компаний, и мы, как группа старших руководителей, стараться, чтобы действительно внушить, что культура в будущем. Я работал в течение семи лет в Таиланде, и в Таиланде вы не можете использовать людей, если предприятие не sanuk, что просто означает, весело. Это не значит, внешнее удовольствие, это просто означает, в основном в рамках культуры. Как англичанин, пытаясь интегрировать компании из Техаса в организацию, объяснив им концепцию sanuk - хорошо, я могу сказать вам, что это не всегда легко, [смех], но это эффективно.
Selkowitz: С точки зрения развлечений и культуры, одно мы находим с подрастающим поколением в том, что эмпирические часть бизнеса гораздо большее значение для них, чем в финансовой части. Во многих случаях они выбора компании на основе доступа к горно-велосипедных дорожек и все в этом роде. Другие, что я нахожу в том, что дети сегодня хотят иметь опыт работы за пределами их собственный маленький мир. Так что если кто-то хочет пойти, скажем, в Таиланде и Великобритании, важно, что мы можем сказать им, что мы найдем место в нашей сети, чтобы помочь им расти и развиваться.
Валовой: Fun не обязательно домой каждый день, и говорю это величайший день в моей жизни, потому что реальность такова, что каждый день не будет большим. Это больше, быть частью команды, где вы позволили бы знать, что происходит вокруг, и где вы позволили внести свой вклад в той степени, что вы можете помочь, а затем доля в результатах поиска. Что становится весело глядя на успехи, достигнутые в течение определенного периода времени. Вы не увидите результаты на день за днем основе, но, оглядываясь назад, - будь то раз в квартал или раз в год или каждые два года - и сказал: "Посмотрите, что мы сделали вместе. Необходимо точки зрения времени, чтобы быть в состоянии сказать, что, может быть, каждый день был не штраф, но я рад, я это сделал.
Генеральный директор: раскопки в
Донлон: Мне кажется, что еще многое предстоит сделать так, как мы привлечь и удержать людей. Каковы 1 или 2 вещи, которые действительно должны генеральный директор сделать, чтобы максимально разница?
Heilmeier: Я обнаружил, что Есть действительно шесть стратегий, что генеральный директор должен быть частью. Вы должны иметь маркетинговой стратегии. Вы должны иметь товар или услугу стратегия, финансовая стратегия, технологии стратегии и обслуживания клиентов и качества стратегии. Но есть одна вещь, которая вяжет те все вместе, и это талант стратегии. И это еще одна, что многие корпорации забывать и о том, что многие руководители хотели бы забыть, поскольку они видят борту нацелены главным образом на другие пять. Но без этого таланта стратегии, вы не так много. Так что если вы не работаете над этой проблемой, вы будете удивлены, кто в вашей организации идет куда-то еще.
Левин: генеральный директор имеет еще одну роль, которую в центральной, особенно в начальный мира. Там в огромное количество сырья таланта там, но не так много опытных талант. Я чуть не думаю, что определение опыт как оперативно Вы можете взять некоторые из этих новых людей и показать им, как делать свою работу. И при попытке добраться до тех, опытные люди, вы говорите очень, очень небольшой бассейн. Так генеральный директор должен быть тип лидера, который сможет убедить такой талант вступить в организацию.
Миллер: Я думаю, что генеральный директор должен владеть этой проблемы, но не только в смысле предоставления видении 40000 фут уровне. Вы должны описать очень конкретно действия и ожидаемые результаты, а затем утверждать, что весь спектр управления высшего руководства вниз через руководителей среднего звена ответственность за нее, убедившись, что это произойдет и решения, которые не получают на борту Вы сказали, быстро, быстро, и убедившись, что программа движется беспрепятственно.
Corrado: генеральный директор должен владеть этим и принять активное участие, потому что у него, чтобы отправить сообщение. Я действительно думаю, что, как вы сделать Разница состоит в топ 10, 20 человек. Они либо идти в замке шаг по этому пути, или все, что работает для вас видит прямо сквозь нее. Вы должны иметь команду людей, которые действительно говорят люди имеют важное значение, а затем действовать, как люди имеют важное значение.
Arnie Поллард (CE): объединяющей темой здесь является генеральным директором, кто действительно считает, что человеческий фактор является решающим фактором успеха и рассматривает его в качестве такового в эффективным образом. Он или она должен верить, что и бизнес, что за веру, и быть в состоянии объяснить ее с остальной организации. Это отправная точка.
Melone: Мне кажется, что лучше всего процесс начинается с советом директоров холдинга генеральный директор отвечает за развитие народа. Совет директоров должен утверждать, что по крайней мере одно заседание в год будет посвящен рассмотрению стратегии компании и людей возможности для выполнения этой стратегии, а генеральный директор, как часть этого процесса, следует определить его основные положения заместитель - что уровней квалификации необходимо, чтобы совпадать со стратегией, где люди имеют свои плюсы и минусы по сравнению с этого профиля, и кто эти люди, в организации, которые собираются, чтобы эти способности взять на себя эти рода позиций. Тогда, единственный способ хороший директор может выполнить, что подотчетность, чтобы начать кормление вниз по организации разработки программы, которая действительно имеет влияние на него.
Харлан: Мой опыт показывает, что огромное, подавляющее большинство людей хотят, чтобы делать правильные вещи. Они просто не знают, что правильно есть. И поэтому, они должны тренеры. Им не нужны менеджеры, они не нуждаются в хулиганов, они должны тренеров, который поможет им достичь.
Heilmeier: Я всегда считала, что Есть 20 процентов до 25 процентов своего народа, которые получают почти сразу, и которые с большим энтузиазмом, чтобы помочь Вам сосредоточиться на сохранении компании своего народа активов. Есть 20 процентов до 25 процентов из тех, кто не понял, ты помочь им, вы тренер, но так сложно, как вы работаете, они не получают ее. Они в "ждать вас или носить вас" категории. [Смех] Но, вероятно, наиболее важными из них являются 50 процентов до 60 процентов людей, которые смотрят как вы имеете дело с людьми, которые не хотят получить в команде. Я обнаружил, что средний управления, где культура компании проживает. Люди не тратить каждый день разговаривал с генеральным директором. Это очень среднего звена, что вам придется иметь дело, и я обнаружил, что наставничество все это очень полезно. Но не исключаю, публичного повешения. Вам не нужно иметь очень много, но один хорошо подобранный публичного повешения, делает все организации понимают, насколько серьезно вы на самом деле.
Сэм Кассетта (SmartServ Интернет): Там реальное соотношение с этой темой и то, как компании подход обслуживания клиентов программы. Сколько раз вы видели директор интервью средствам массовой информации, который говорит: "Обслуживание клиентов является нашим главным приоритетом?" Но, как Вы говорите среднего и нижнего звена, они говорят: "Черт, нет, я должен сделать мой номер". Сообщение не передается. То же самое относится, как компании выполняют человеческих ресурсов и усилий, удержания клиентов. Так что, если мы не можем сообщить эти сообщения наших сотрудников сами, мы должны быть уверены, нанять людей, которые могут быть нашими эмиссарами до сотрудников.
Кэрол Эванс (CE): Интересно ли высшие должностные лица на самом деле прослушивания достаточно. Сотрудники сегодня очень беспокоит многое. Они беспокоятся о работе в режиме 24 / 7 мир. Там в огромной завистью о людях, которые разбогатеть в Интернете и через IPO, и это зависть просто разъедает сотрудников. Люди обеспокоены не трудоспособном возрасте после 50 и даже после 40. И в результате того, что произошло в штате Колорадо, люди берут личную оценку их участия в их семьи и карьеры. Это то, что происходит со всеми нашими сотрудниками, и мы должны знать его. Я думаю, что есть много реальных проблем, а также генеральный директор должен получить до уровня действительно слушать людей, которые находятся в бедственном положении.
Брауде: Я думаю, что генеральный директор должен осознать, что в жизни каждого мужчины и каждой женщины в обществе, Есть отсеки. Вы имеете дело купе, но у вас также есть семьи купе, купе отдыха, и так далее. Там о том, что баланс в жизни каждого человека в организации. Если вы начинаете думать, что только сотрудники дело наплевать на это компания, то вы ошибаетесь. Потому что даже в вашей собственной жизни, независимо от того, насколько вы заботитесь о компании, у вас есть другие отсеки, слишком.
Копленд: Суть в том, что организация считает, что хорошие человеческих ресурсов является важнейшим фактором успеха для организации и лиц в ней. Так что вам нужно руководством генерального директора или владельца, но она не может быть просто CEO. Она должна быть все в организации, а также работу исполнительным директором компании убедить всех в организации, которые вы не сделаете ваши номера, несмотря на затраты людей. Вы заставляете свои номера из-за людей. Генеральный директор должен убедить всех, что это не политическая корректность - это бизнес-необходимость.
Кто есть кто среди участников круглого стола
Михаил Брауде является президентом и исполнительным директором Kansas City, MO основе Канзас-Сити Совет по торговле, товарной биржи фьючерсы
Себастьян Е. "Сэм" Кассетта является председатель правления и исполнительный директор Stamford, CT основе SmartServ Online, разработчик в режиме реального времени финансовых транзакций и мультимедийных приложений для доставки ее стратегических партнеров.
Джеймс Э. Copeland, младший, исполнительный директор "Делойт Туш Томацу", $ 9 млрд глобальной консалтинговой компанией, и ее США, практика, Deloitte
Фред Corrado является вице-председателем Великого Атлантике
Патрик Валовой является председателем Fairfax, VA основе American Management Systems $ 1,06 млрд. млн. международная консалтинговая компания, которая применяется информационных технологий в бизнесе и управлении.
Леонард М. Харлан является президентом Нью-Йорке основе Замок Харлан. Частная фирма банковского управления торгового более чем на $ 30 млрд в активах.
Д-р Джордж Heilmeier является почетный председатель Morristown, NJ основе Telcordia Технологии (ранее Bellcore), поставщик коммуникационного программного обеспечения и профессиональных услуг с более чем 1,2 миллиарда долларов доходов.
Джон Ф. Hennessy III является председателем и исполнительным директором Нью-Йорке основе Сиска
Майкл С. Левин является председателем Нью-Йорк-службы электронной STEEL, он-лайн нейтральной рынок для черной металлургии.
Ian Маккарти является президент и исполнительный директор Atlanta, GA основе Бизер дома США, $ 977 млн дома строитель питания для начального уровня, и первый ход до покупателей.
Джозеф Melone является почетный председатель справедливом компании, страховые и инвестиционные организации управления с активами под управлением в размере 366 миллиардов.
Клайв Г. Mendelow является вице-председателем Филадельфии Бинсвангер, международные организации реальной недвижимости.
C. Дуглас Миллер исполнительный директор Атланте Норрелл корпорации, 1,4 млрд. долл. США стратегической рабочей силы, управляющей компании.
Фред Пратт-младший, является председателем и главным исполнительным из Бостона Бостон финансовых, риэлторских услуг фирмы управление более $ 6,2 млрд. инвестиций в недвижимость.
Артур Selkowitz является глобальной председатель и главный исполнительный директор Нью-Йорка основе Дарси Masius Бентон
Жанетт Саркисян Вагнер вице-председатель Нью-Йорка основе Эсте Лаудер Коса, 3,6 млрд. долл. США производителя и продавца по уходу за кожей, макияж, аромат, а также по уходу за волосами.
Джеймс Х. стены национальных управляющий директор человеческих ресурсов "Делойт"
