Предприятие бизнес-решений, и где его значение - Круглый стол

Системы бизнес-предприятия "Святой Грааль" вычислений, но ее реализация чревата риском. CE собрал лидеров бизнеса, которые пережили процесс для указателей на избежание распространенных ошибок по пути

Представь, что все люди и все функции вашей компании связана с 1 бесшовных всей компании системы, где каждый из бухгалтерского учета, планирования продаж, производства, распределения и работает с теми же точной информации, и любые изменения в деятельности в одной области, мгновенно отражаются всей организации. Многие фирмы занимаются планирования ресурсов предприятия (ERP) системы, с тем чтобы помочь им лучше и своевременные решения. Некоторые обнаружить опозданием, что реализация таких бизнес-системы основано скорее на вере, чем здравого смысла. Некоторые компании пошли в большие длины и копал, углубился в свои карманы и обнаружили, что задача была за ними и они были вынуждены растягивать его обратно. Одно исследование показало, что 62 процентов вопросов осуществления относятся к людям, профессиональная подготовка, достаточностью персонала и управления изменениями. Еще 16 процентов центр на процесс касается, и только 12 процентов относятся к техническим вопросам, таким как функциональность программного обеспечения.

Строительство звуковой случае бизнес и имеющие место в метриках является краеугольным камнем любого предприятия, бизнес-систем. по мнению участников в следующих круглый стол проходит в партнерстве с Andersen Consulting. Имея четкое понимание поставленных целей и имеет решающее значение, говорят участники, которые находятся на различных этапах реализации собственных схем. корпоративные системы бизнеса может привести к рационализации закупок, финансовой отчетности, а также своевременный анализ продаж, производства и информации о клиентах. Они могут сократить расходы, а затраты и выгоды часто омрачен большей интеграции предприятий, где клиенты и поставщики могут интегрироваться в полной мере связан цепи поставок.

Тем не менее, следуя святым Граалем вычислительных может оказаться сложно. Многие руководители осознать, что такое обязательство является стратегической инициативы, а не только ИТ-проектов. Любая такая система будет требовать от своих пользователей, чтобы мыслить и действовать по-другому о своей работе, и поток информации. После "бизнес-хранителя", рекомендуется, чтобы система сама по себе не стали врагами. Руководители также подчеркивают четкую систему отчетности по бизнес-единиц со стороны старших руководителей. Часто эти руководители не признают, сколько процесс основной деятельности необходимо изменить до того, новая система может быть успешно реализована.

ПОИСК ПО СТОИМОСТИ

JP Донлон (CE): Eileen, где мы можем найти выигрыш с корпоративными системами предприятия?

Айлин Басе (Andersen Consulting): Я считаю, что Существуют два аспекта этого, Вы должны основных возможностей и инфраструктуры, которые необходимо поместить в вашей организации, и это правило, будут ваши финансы, ваши бухгалтерского учета, ваши основные HR. И тогда у вас есть конкурентоспособный потенциал. Что происходило на рынке очень много инвестиций было вложено в основные возможности. Но существует огромное количество выигрышей происходит на конкурсной стороны. И я думаю, ключевой задачей является баланс инвестиций в основные и инвестиций в конкурентной.

Вам нужен бизнес, чтобы меры против - то, что говорит, почему мы это делаем, сколько мы собираемся потратить, и насколько быстро мы собираемся это сделать. Если вы не имеете, что вплоть до передней, № 1, вы не можете измерить результаты и № 2, вы можете получить очень запутаны пути, почему вы это делаете. Это очень легко отвлекаться по дороге.

На некоторых из наших крупных проектов сегодня, мы хотим, чтобы есть то, что мы называем "бизнес-опекуна", как часть команды. Это человек, который держит всю команду очень, очень сосредоточены на достижении результатов, мы начали достичь. Дело не только в управлении затратами, но также уделяет особое внимание возвращению, что вы получите от инвестиций. Это балансирование ваше время, скорость, стоимость вашего. Это одна из ловушек, что некоторые из предыдущих проектов упала на - аналитического паралича и расходы слишком много времени на то, что не имеет значения, никогда не добраться до решения.

Ара Овнанян (Овнанян предприятий): Часть того, что движет нами, является необходимость сделать чуть менее дорогим и более прибыльным. Но с другой стороны является предоставление вещи для клиента. Для нашей компании, доллары Мы тратим значительные. У нас есть 25 человек, 20 из которых уже работают в нас, которые мы принесли в команду. Они взяли на полу в нашей штаб-квартире корпорации, и они присоединились пять независимых людей. На вершине, что мы получили дюжину консультантов. Кроме того, наши ИТ-группа добавила пять или шесть человек, и наши учебные группы добавил 3 человек. И я подозреваю, наши 10 человек учебный отдел будет выделять 70 процентов своего времени на это пять месяцев. Так что если вы мерили, что наши расходы будет, это очень значительный. Мы берем веры - мы будем тратить $ 20 млн получить измерений в месте для некоторых из ключевых вещей, которые мы хотим улучшить. И мы потратим некоторое время, пытаясь разработать разумные дела бизнеса. И один из ключей смотрит на сколько домов [построен] расчете на одного работника в качестве простого, легко меры. Но в конце концов, это прыжок веры, и мы надеемся, что это будет иметь отдачу. И это почти требования бизнеса с точки зрения затрат и клиент точки зрения, и мы просто должны идти с ней ..

Донлон: Какие метрики участие в этом? Если вы смотрите на конкурентных возможностей, вы нужны разные показатели?

Карл Ньюкирк (Andersen Consulting): раннее метрик эффективности, эффективности, контроль расходов, возможность развиваться без дополнительных расходов, сокращение оборотного капитала и т. д. Но это было очень любезно первого раунда, реальная метрик около эффективного принятия решений. Потому что теперь у вас есть инструмент - инструмент, который в порядок лучше, чем инструмент, который используется для компаний есть. Так что теперь, он, насколько эффективно работают люди могут использовать инструмент, который действительно отделяет вещи. Дело не в результативности и эффективности, это процесс принятия решений.

Томас Пейн (VF Services): Мы выяснили, что у вас установить очень агрессивно, очень сильные цели, которые привлекают людей использовать инструменты и позвоночника, что вы им дали, не зная точно, как они " идем, чтобы получить результаты. Итак, мы получили в поддержку 10 процентов роста в год в объеме. Мы собираемся, чтобы попытаться сократить от 30 до 40 процентов из нашей скорости на рынок. И мы будем пытаться вырезать общей стоимости на 5 процентов, что в сотни миллионов долларов. Наш бюджет за это дело находится в $ 200 млн плюс диапазон. Таким образом, вы не можете заплатить за это $ 5 миллионов здесь и 2 млн. долл. США существует, так что вам лучше уйти после некоторых реальных сильных показателей.

T.J. Дермот Данфи (Силд Эйр): У нас есть целая куча задач. И, конечно же, некоторые наши люди говорят: "Мы не можем получить соединение между тем, что мы делаем, и вашей цели." А я говорю: "Мы должны работать над ней, найти связь". У нас есть целый ряд вещей с точки зрения сроков, оборачиваемость запасов. Все связи в расчете рентабельности инвестиций. Вы не можете просто сказать соединения не было. Это старая история: Если вы установили цели, они стали замкнутым кругом, а люди находят пути к краю отношению к ним.

Бобби В. Авраама (Paragon торговли бренды): Мы начали в это дело по существу пытается улучшить качество обслуживания клиентов. Мы начали глядя на цепочки поставок, а затем пришли к выводу, что нам нужно что-то делать. Мы запустили в режим SAP. И до сих пор я скажу, что я не думаю, что мы получили выгоду от этого, но я уверена, что мы сделаем это.

Пейн: В нашем случае мы действительно не могли позволить себе ждать. Я думаю, мы крупнейших публично торгуемых одежды компании. В ту минуту, мы подписали около 26 парней подписали позади. К сожалению, большая часть, что несколько сотен миллионов долларов, был построен в пользу наших конкурентов. Так вот один из вопросов, который я задаю себе вопрос понедельник утром: Почему мы это делаем? Но мы действительно не было выбора. Если ничего не делать, ты умрешь с пользовательского кода. И мы хотели выйти из бизнеса технологии. У нас было 17 различных платформ и более чем 600 разработчиков. Поэтому мы вынуждены были сделать что-то, мы были вынуждены взять на себя ведущую на нем.

Никола Арена (Mediterranean Shipping °): Около трех лет назад, мы признали, что наша система не была интегрирована. Мы в основном было пять различных систем, не разговаривая друг с другом, и не было большой проблемой. Так я стал говорить своим друзьям в промышленности, и к моему удивлению, большинство из них провели между $ 15 млн и $ 100 миллионов долларов, чтобы иметь полностью интегрированную систему. Тогда я позвал основных грузоотправителей и спросил их: "Если я приду с этой сложной системы, вы бы платить $ 50 больше за контейнер?" Их ответом было "Нет." [Смеется] Вот мы и решили пойти другим путем. Мы назвали консультантом, и мы сели, мы смотрели на наших бизнес-процессов. Он принял восемь месяцев, и мы застряли в главном - то, что основой нашего бизнеса, что необходимо для наших клиентов? Теперь, по прошествии 2 лет, у нас есть довольно приличный системы.

Искусство Даля (Северо-Западный Туристические услуги): Мы извлекли пользу из нашей версии [комплексной системы]. Бесшовные хорошо - это как Руководствуясь и дисков процесса и процесса изменения. Я согласен, что такого рода усилия не выдерживает тщательного анализа рентабельности, там слишком много это не поддается исчислению. С потребительской точки зрения маркетинга, и в нашей отрасли, если вы выполните что-то подобное великолепно, это дает вам конкурентное преимущество, если вы не сделаете это вообще, вы уже мертвы.

Барри Н. Нафт (Окружающая среда International): Я думаю, с моей точки зрения, было бы веры. Затраты для нас были бы значительными. И потенциальные доходы представляют собой, в большинстве случаев, я думаю, очень мягкий. Мы ищем промышленности сделать еще один шаг или два - в сущности, среднего бизнеса и есть надежда собирается идти в школу на крупные предприятия, которые могут перед ресурсы для более совершенного продукта, так что она может стать более доступным для людей вроде нас. Я не думаю, что на данный момент она есть, и я считаю, что мы даже не будем смотреть на это серьезно, пока и после 2000 года.

Дэн Робинсон (Пласид Переработка °): Ну, я думаю, ERP, конечно, утопическая идея о том, где мы должны быть. Если это будет работать, как хорошо, как мы себе это работает, кто не хотел бы это? Вопрос, на мой взгляд, является ли она работает одинаково хорошо для всех. Я думаю, что для бизнеса среднего размера с простой цепочки поставок и одну операцию завода, лучшие в своем классе программное обеспечение, которое хорошо поддерживается борьбе Y2K совместимый очень, хорошие на данный момент. Но есть и будет динамично развиваться в SAP, и эти типы систем с течением времени. Этот поезд движется вниз по пути, и вопрос в том, на каком этапе мы можем перейти на? Я думаю, если мы прыгаем на него в настоящее время мы могли бы получить плоское, потому что я думаю, что это слишком дорого, и для средних компаний, экономия масштаба пока не существует. В какой-то момент в будущем, что может измениться, и мы по-прежнему открыты и бдительными, как мы смотрим и слушаем все остальные опытом.

Петр Николаевич Larson (Брауншвейг Corporation): Постоянное совершенствование, вероятно, является фактом жизни, и в конце концов, мы достигли точки, где не осталось ничего, сделать это легко сделать. Я думаю, это прекрасная идея, как количественно, сколько вы можете с точки зрения целей. Но я, конечно, не уйти от nonquantifiable вещей или попытаться, чтобы гнать их в количественной просто для удовлетворения группы бухгалтеров сидя в подвале, а отличается от мышления о том, как это улучшает мою конкурентоспособность в целом. Потому что это действительно может обеспечить конкурентное преимущество, если вы делаете все правильно.

ФОРМИРОВАНИЕ РЕШЕНИЕ

Ларсон: Я думаю, то, как мы говорили о ERP как будто это какая-то мессианской автомобиль, который прибыл на сбор таблеток, и мимо них, и все следующим образом. Я думаю, что есть другое мнение, согласно которому вся эта вещь реально началась с цепочки создания добавленной стоимости анализа, в котором люди пошли обратно и посмотрел на их внутреннее дело и распространение его на своих клиентов склады, магазины, что угодно. И я думаю, из этого пришли управления цепочками поставок, и от управления цепочками поставок, ERP пришли. А идея в том, что если вы собираетесь для интеграции и управления цепочками поставок в целом, то вы должны были иметь систему, которая была общей всем. Я думаю, что слишком часто мы не тратить достаточно времени на просмотр бизнес-процессов и в конечном итоге поставить нагрузку на систему, чтобы изменить наши бизнес-процессы.

Я думаю, что есть веские основания для последовательностью, в котором можно изменить бизнес-процессы, чтобы по крайней мере импульса в направлении программного обеспечения, до времени, которое вы затем выйти и сделать программное решение относительно того, ты повторно примет системы A, B или C. После этого вы получаете систему, которая ближе к деловой практике.

Басе: Очевидно, вы должны пойти после этого с точки зрения бизнес-процесса. Я не думаю, что можно модернизировать бизнес-процессы в вакууме сегодня, потому что время работает против вас. Я считаю, что, если Вы можете сделать два параллельно. Я не говорю, что вы должны произвольно менять свой бизнес удовлетворить имеющийся в продаже программного обеспечения, но я думаю, что делать два параллельно дает возможность подтянуть передового опыта.

Овнанян: Часть того, что мы сталкиваемся, состоит, что, хотя мы хотели бы иметь процесс изменения приводят изменение технологии - и что бы сделать технологию осуществления проще - нужно технологию для этого процесса. Есть некоторые изменения процесса мы хотели бы сделать, но мы не можем делать их технологии у нас есть. Таким образом, мы практически должны делать вместе.

Пейн: маленький грязный секрет в том, что ERP не будут делать все. Она просто не будет. Итак, вы узнали, что это не будет делать прежде чем вы делаете ваш анализ динамики процентных ставок. Например, он не будет делать перспективного планирования, она не будет планировать бизнес большинства людей. И мы пошли через о, вероятно, отображение году всего узнать, что это такое, что система будет делать, а что она не будет делать. Ни одно решение ERP действительно работали для нас, как это было, потому что мы в многомерном бизнеса, что означает, стиль, цвет, размер. Мы выяснили, что ни одна из систем действительно были спроектированы для нашего бизнеса с обработкой данных и обработки точки зрения. Таким образом, мы на самом деле было ехать в SAP и совместное предприятие с ними. Но они сделали большую работу для нас, они на самом деле сделал.

Басе: Есть довольно много пакетов ERP в настоящее время на рынке. на основе вашей отрасли, и понимание вашего бизнеса, вы не можете зайти слишком неправильно с любой из этих пакетов. Так тратить много времени на выбор программного обеспечения сегодня, на мой взгляд, является, вероятно, время не очень хорошо провели, потому что там очень много капитала и активов, доступных там.

Я думаю, что нужно остановиться и сказать: "Я получил эти основные возможности. Я буду иметь возможность запускать их в этот пакет: Что это за вещи, которые делают меня другой? И я думаю, вы должны посмотреть, где в ERP основа будет играть в вашей общей дорожной карты решений. В некоторых отраслях это может быть 80 процентов от вашего решения, а в другой отрасли это может быть 50 процентов. Тогда, вы собираетесь построить на заказ, вы собираетесь положить болт дополнений ? Посмотрите на карту, что в целом, и пусть диск вашего бизнеса случае. А затем вы можете сохранить опустившись на уровень детализации на вашем процессов и подпроцессов.

Где ваша боль и где ваше конкурентное преимущество? Они то, что есть на диске это. Поэтому я считаю, что когда мы говорим об основных процессах, мы собираемся достичь точки, где вы собираетесь покупать их от трубы, потому что вы не можете позволить себе сделать их. Если вы смотрите на свои возможности ядра и Вы приобрели инфраструктуры на месте, нужно свести к минимуму затраты времени и средств, чтобы туда добраться.

Джордж Heilmeier (Telcordia Технологии): Это подталкивает к выбору системы, которые имеют открытые интерфейсы, хорошо документированных интерфейсов, а также некоторые положения, касающиеся доступа к исходным кодам. И эти вещи очень трудно вести переговоры, между прочим. Я думаю, одна из вещей, что много людей обманули на это определение интеграции. Все говорят, что они имеют интегрированный набор продуктов. И когда вы начнете копать, как к тому, что определение интеграции, вы увидите, что он не собирается делать то, что думал, что буду делать, а именно - дать вам те хорошо документированы, открытых интерфейсов с общей модели данных.

Нафт: Работа через Интернет, мы обнаружили, что, в первую очередь, стоимость равна нулю, что постепенно. Это можно сделать в режиме реального времени манипуляции много данных, файлы и электронные таблицы, и все разные вещи. То есть я вижу тенденцию. Я не могу поверить, мы сможем избавиться от основных обязательств в Интернет. Технология меняется очень быстро, и, что беспокоит меня в терминах этих SAP-решений типа.

Ньюкерк: С электронной коммерции Вам все равно придется единой внутренней базы данных о клиентах, вашим товарам, сырья, поставщиков, сотрудников. Вы хотите, чтобы все в одном месте, вы хотите быть точными, и вы хотите его видеть в режиме реального времени. Вот что ERP это все о. Но что мы видим сейчас, это только начало. Потому что вы собираетесь начать подключения систем с чужой системы - подключение вашей цепочки поставок информацией с информационной цепи поставок. Но надо иметь хорошую основу, что в первую очередь.

Мартин П. Дулан (Value города Универмаги): Мысль о единой системы управления цепочками поставок в мой бизнес был бы абсолютно страшно. Мы пытаемся использовать лучшие в своем классе по всем программным обеспечением, которые мы используем для управления различными ключевые компетенции предприятия. Но наши цепи поставок обусловлена оппортунистических покупает что мы делаем со стороны ритейлеров, которые не приводят, ресурсы, которые резервное копирование с инвентаризацией из-за нерационального использования запасов другие. $ 70 млн возможность для проведения инвентаризации мог бы прийти на моем пороге завтра, что мы будем покупать по 8 центов на розничном доллара. Мы не можем планировать этих событий. Как бы вы имеете дело с тем, что в среду в системы ERP, если это абсолютно бесшовной?

Ньюкерк: В ее нынешнем виде, ERP не подходит для всех видов предприятий. В общем, ФКЗ впервые были созданы для компаний, которые в продукте бизнеса - что делать и распространять продукцию из какого-то канала распределения. Теперь они деловито глядя на новые рынки. Они ищут в розничной продаже сейчас. Так они могли бы "классический продавца" системы. Но вы не классический розничный торговец, так что вам не будет поддерживаться в течение некоторого времени. Может быть, в два или три года, им придется что-то.

Внесения изменений

Ричард Дж. DeAgazio (Бостон Capital Services): Позвольте мне бросить еще один кусок в нее, и это, как вы получите людей покупать в нее? Я имею в виду это просто сверху вниз "," Это-то, люди, "подход? Я обнаружил, что если вы не получите свою команду купить в, это не произойдет.

Басе: Как правило, то, что происходит, когда вы идете жить с системой ERP, первая вещь, которую вы делаете вы спуститесь в "долину отчаяния", поскольку степень изменений, которые вы приносите в вашей организации. На мой взгляд, вы можете прийти из этого очень быстро в течение нескольких месяцев, или это может занять длительное время. И это имеет много общего с готовности организации к изменениям.

Heilmeier: Когда вы идете в организацию, что вы рассказать генерального директора о том, сколько он должен бюджет на обучение в общем объеме реализации?

Басе: Это число постоянно растет - Я бы сказал, по крайней мере 30 процентов.

Ньюкерк: Я бы согласиться. Но это даже не столько обучение, поскольку то, что происходит, является подготовка получает рассматриваться как имеющие книга подготовки специалистов или транспортного средства. Вопрос в том, сколько бюджет для изменений? Это бюджет, который действительно пропустил - получить право собственности от Вас до Вашей организации, а получать люди, которые готовы выполнить организации по-разному.

Данфи: Мы получили 30 человек [команды] проекта. Это глобальная команда, которая делает ее гораздо более требовательным. Они все люди, которые были вывезены из своих регулярных рабочих мест. Для ответа на вопрос, кто же теперь делать работу, которую они делали - что ж, это замечательная вещь: когда вы берете людей из своей обычной работы, вы только что вроде найти способы сказать: "Ты действительно не нужно, чтобы заменить это лицо: выяснить, по-другому. " Это называется реорганизации. [Смех] Итак, по большому счету, мы не заменили их.

Я немного нервничаю, потому что мы сейчас утилизации люди [в команде]. Некоторые не выдерживают слишком долго, так что мы получаем новых людей. Но тогда вы получите еще один выигрыш. Все, кто на этих групп становится очень юридически грамотный мастер чуть не каждый аспект основного бизнеса. Они также становятся глобальными людей, они учат других культур. Таким образом, это правда Есть миллион скрытые расходы на такую подготовку вещь. Но Есть также множество преимуществ, которые также должны быть взвешены в нем. Так что я чувствую, как она того стоит.

Heilmeier: Один из ключевых вопросов в начале работы во всем этом, мне кажется, представляет собой процесс составления повестки дня установления темы, которые, с одной стороны может свести бизнес на новых направлениях или на другой уровень, а на другой стороны, может изменить дело. Например, одна из вещей, которые ехали с нами стало темой вокруг вопроса, как мы можем изменить обслуживание клиентов от затрат на время центром для роста бизнеса? Когда люди задумываются о том, что они начинают понимать, что все показатели были экономически целенаправленный характер, и это не то, что клиент действительно заинтересует, который начинается сосредоточить внимание людей и мобилизации поддержки с точки зрения, что люди не знают, каким образом они могут сделать это без какой-либо значительных изменений в системе окружающей среды. Вы можете иметь только создать 4:57 повестки дня установления темы, и этого достаточно. Люди признают довольно быстро, что старые пути и старая инфраструктура не собираетесь добиться этого.

Данфи: Вы не можете просто сказать всем в истине, что это будет лучше. В некоторых случаях это не будет лучше для человека, но это будет лучше для всей компании. Вы также получили, что получили четыре или пять человек на вершине совершались. Это ключа. А некоторые из них не понимают, или они будут установлены в их пути. Но вы не можете избавиться от них еще, они все равно делают хорошую работу. Надо сказать им: "Послушайте, повторяй за мной ..." [Смеется] Потому что примерно через год вы услышите, "Неужели мы действительно хотим сделать это?" Таким образом, вы должны на некоторое время сказать: "Смотри, ты должен подписать здесь - мы будем делать это с вами или без вас, и мы надеемся, что с тобой, но мы собираемся на дороге ".

Heilmeier: Я думаю, что если директор не посвященные этому, и, если директор не ориентированной на конечные результаты, это обречено на провал. А директор-то придется иметь дело с людьми, которые хотели бы сделать эту работу в доме. CIO будет думать, что это дело безопасности: мы должны сделать это своими силами, мы отличаемся от других. Генеральный директор необходимо оглянуться назад и спросить: "Как это изменение выпуска продукции? Как это изменит график? В том, что собирается менять стоит?

Пейн: проблемы с этим все это ERP, я обнаружил, что вы не можете быть хорошим только один кусочек. Ты должен быть действительно отлично процесс проектирования, неплотное прилегание, тестирование, нагрузочное тестирование, новые механизмы рабочей силы. Вы не можете быть небрежен в любой из этих вещей. Мы обнаружили, что из всего принятие точки зрения, мы должны были продать эту вещь сверху вниз. Я не думаю, что это то, что вы никогда не может продать снизу вверх. Это слишком дорого, а как правило, вы обнаружите, что ERP системы будет выглядеть не так хорошо, к любой из ваших пользователей. Пользователь будет смотреть на него и говорят: "это не так хорошо, как мои пользовательские системы. Я могу сделать это на одном экране, а теперь вы просите сделать это в три экрана". Они просто не имеют видение, чтобы с этим справиться. Таким образом, ключевой момент становится все ваши верхние четыре или пять человек абсолютно закрывается рука об руку на эту вещь. В противном случае вы получите снимала один на один, потому что это реально тяжело.

Ларсон: В отношении термина "приверженность руководства", я бы изменил, что "со знанием дела совершены". Если вы не знаете, что вы занимались, и поэтому управление на такого рода скользкий склон, где руководство очень трудно осуществить, то, что непрерывность и разрыв будет плыть в команду проекта в народ. Если вы все это получить "Да, сэр, я сделаю это", то вы покупаете себе проблемы в какой-то неопределенной точке ниже по течению. Потратьте время вперед, чтобы получить управление понять, что задача состоит в том, что они обязательства и насколько велика разрыв между нынешней практикой и системами как они реализуются. Если вы не сделаете этого, то ваши шансы на успех, на мой взгляд, существенно сократилось.

Глядя на Лонг-Хол

Arnie Поллард (CE): Похоже, что EBS, как все остальное, что в стратегических, майор, необратимый шаг для организации. Вы как раз должны на самом деле думаю, что это до конца и иметь хорошую стратегическую перспективу бизнеса на то, что вы делаете и почему вы это делаете, а также управлять процессом преобразований очень, очень осторожно.

Arena: Кажется, для меня ясно, что руководителей мы не можем позволить себе не ввязываться в информационные технологии. Я считаю, что технологии, так и информация являются скоропортящимися товарами. Наш бизнес постоянно меняется. Наша основная деятельность должна быть отрегулирована. И вот ключевые слова с точки зрения затрат, деньги - и гибкость.

Ньюкерк: Вы не хотите, чтобы попасть в ловушку покупке ERP решение, основанное на том, что она может предложить сегодня. Это долгосрочные стратегические решения. Итак, когда вы преобразовать ваши ERP системы и вы празднуете и вашей партии, проект только начался.

Ларсон: Еще когда я была группа людей, ответственных за разработку и внедрение систем, мы хотели бы дать пользователю версий, и мы заперты в том, что набор параметров, которые дал нам дополнительные возможности, что мы судить пользователей хотели бы иметь как только они поняли, этот новый мир. Я думаю, что при внедрении новой системы, это как восхождение часть пути в гору, и вы видите, то целая куча других вещей, которые вы хотели бы иметь от этого выше, лучше окуня. И вопрос лишь в том, вы покупаете набор программного обеспечения, которое имеет достаточную гибкость для имитации этих коммутаторов, и дать вам больше возможностей, с тем чтобы система не стала врагом после того как вы положили во всех этих усилий по осуществлению это дело?

Даль: в середине 70-х годов, туристических компаний были автоматизированы управления авиакомпаниями, поэтому все наши сделки может быть сделано с помощью компьютера. Таким образом, в самом прямом смысле, все наши вещи были бесшовные на 20 лет. И с этого времени, мы добавили хранилищ данных, например, и много колокола и свистки. А у меня плохие новости для всех, и что, что он никогда не останавливается. № 1, первая попытка не будет экономической. № 2, как только первая попытка будет завершена, будет новая версия, или новый колокол и свисток, или новый модуль, и что будет дорого, и, № 3, после третьего новый модуль, Компания, которая поставляла вам программное обеспечение будет прекратить поддержку оригинального программного обеспечения, и вы будете иметь, что для обновления. Никогда не конец. Так что ценно, это отчасти это необходимо, и это никогда не кончится.

Кто есть кто среди участников круглого стола

Бобби В. Авраам председатель и исполнительный директор Norcross, GA-основанные Paragon торговых брендов, в размере $ 561 млн производителем одноразовых подгузников частных этикетку и профессиональной подготовки и подтягивание штанов, а также продукты для женской заботы и взрослых мочи.

Никола Арена президент и главный исполнительный директор Нью-Йорка основе Mediterranean Shipping Ко (США), 1,7 млрд. долл. США контейнеровоз.

Айлин Басе является партнером предприятий Business Solutions для Andersen Consulting, 6,6 млрд. долл. США по глобальному управлению и организации технологического консалтинга.

Артур Даль является президентом Minneapolis, MN основе Северо-Западного Travel Service и $ 450 млн туристических услуг компании.

Ричард Дж. DeAgazio является президентом Бостоне Бостон Capital Services, в размере $ 560 млн финансовых услуг.

Мартин П. Дулан является президентом и исполнительным директором Columbus, OH основе Соотношение города Универмаги, 1,6 млрд. долл. США от цен розничной торговли.

T.J. Дермот Данфи является председателем и исполнительным директором Saddle Brook, NJ основе Силд Эйр 2,7 млрд. долл. США производитель специальных и защитных упаковочных изделий и систем.

Джордж Heilmeier является почетный председатель Morristown, NJ основе Telcordia Технологии (ранее Bellcore), разработчик программного обеспечения в телекоммуникационной и профессиональных услуг с более чем $ 1 млрд выручки.

Ара К. Овнанян является президент и исполнительный директор Red Bank, NJ основе Овнанян предприятий, $ 800 млн девелоперской компании.

Петр Николаевич Ларсон председатель и исполнительный директор Lake Forest, IL-Брансуик Корпорация основана, в размере $ 6,3 млрд внешних и внутренних активного отдыха продуктов компании.

Барри Н. Нафт является президентом и исполнительным директором Потомак, MD-экологическая International, частной компании, которая производит продукцию из переработанных отходов.

Карл Ньюкерк является глобальной управляющий партнер Предприятие Business Solutions для Andersen Consulting, 6,6 млрд. долл. США по глобальному управлению и организации технологического консалтинга.

Томас Пейн является президентом Гринсборо, штат Северная Каролина основе Ф. услуги, корпоративные ИТ-услуг разделения 5,2 млрд. долл. США Ф. корпорации, одежды компании.

Томас Р. залогодатель председатель и исполнительный директор Palm Beach Gardens, Флорида основе Dycom Industries, $ 440 млн телекоммуникационных и электрических компаний услуг.

Дэн Робинсон является президентом и исполнительным директором Dallas, TX основе Пласид Переработка Ко, $ 450 млн нефтеперерабатывающей компании.