Планирование наследования: по-прежнему сломанной, почему многие компании не получают это право - Мысль лидера

Два последних случаях говорят об неудачи планирования преемственности CEO. Когда Boeing Фил Кондит был вынужден уйти, не идти с компанией молодых, ухоженных кандидата на его место? Нет, он выбрал старшего члена совета. А в случае с Motorola, когда Крис Галвин был вынужден уйти в отставку, совет решил не заменять его давно определили внутренний кандидат, Майкл Зафировски, но вместо этого пошел на полный аутсайдер.

Все это позволяет предположить, что, несмотря на огромное количество внимания, которое уделяется планирования преемственности, мало что изменилось. Это все более очевидным, что существует нехватка корпоративного "скамейке силы".

Всякий раз, когда мы берем на себя оценку эффективности совета, один из главных вопросов является недостаточным планирования преемственности компании. Есть очень мало компаний, с заметными исключениями, такими как General Electric и Procter

Разочарованный доски признают, что настало время, когда они должны играть более активную роль в преемственности. Совет не может запустить процесс, но они могут убедиться, что он в движении.

Прошло то время, когда доски предположить, что руководители должны выбирать собственных преемников. В эти дни, доски просят глав человеческих ресурсов, чтобы построить свою скамейку силы в рамках программ развития менеджмента, а также путем сравнения талант за пределами компании.

Все чаще доски ожидать HR лидеры чтобы ознакомить их с молодых вверх и желающих. Они хотят узнать о людях, с помощью различных экспозиций, а не только через типичные презентации борту. Это достигается за счет долгосрочных социальных взаимодействий с режиссерами, но и более совершенные средства должны быть найдены. Одна из возможностей было бы приглашать руководство принять участие в обедах, которые обычно предшествуют заседания совета директоров.

Решение "выйти на поиск" нового генерального директора является подавляющее признании отказа со стороны каждого. Больно, - но когда это необходимо, это должно быть сделано быстро. Многие поиск начаться уже слишком поздно. Compaq является прекрасным примером этого - компания больше не существует отчасти потому, что не удалось найти руководство достаточно быстро.

[Иллюстрация опущены]

Когда поиск директор запущен, он платит сделать тщательный анализ внутри компании. Когда мы начали искать генерального директора по Snap-On инструменты, основанные на Кеноша, штат Висконсин, совет настаивал мы встречаемся в семь кандидатов. Мы начали смысле было таланта похоронили в организации. Таким образом, мы вырыли небольшой и ничем не покрытый кто-то - текущий директор Дейл Elliott - у кого какие компании искал. Если бы мы ограничили наши оценки для типичных один или два избранные, мы никогда не нашли бы идеальным решением. Директоров были в восторге тем, что не идти на риск выбора аутсайдером.

Хотя доски хотят, чтобы еще раз свидетельствуют о сильной скамейке, они признают, что компании могут не всегда достаточно жениха талант в своих рядах. Определенный процент руководителей придется привести в на довольно высоком уровне. Это не только увеличит уровень комфорта правления, но также укрепить процесс управления путем постоянного повышения команда так что Существуют меньше сюрпризов. В результате, управление и доски не останется пытаются найти правильный лидер в спешке.

Наконец, новые альтернативы типичным поиск генерального директора не требуется. Так называемый "звездный игроков" от таких компаний, как General Electric, AT

Роджер М. Кенни управляющий партнер Boardroom Consultants, в Нью-Йорке.