Компании будут проворные: развитие настоящего ловкость жестче, чем кажется. После нескольких лет напряженной работы, руководители все еще ищут лучший способ поднять скорость - Круглый стол

Случайного наблюдателя бизнес можно сделать вывод, что после десятилетия посвящены реинжиниринга, реорганизации и перепрофилировании, руководители должны добились идеальной бизнес-модели.

Но на самом деле, много болезненных работы еще впереди. Конечная цель заключается в гибкой организации гибкость, чтобы быстро и внимательно читать переход конкурентоспособной сигналов в то же время доставки твердого финансовых показателей. Тайский ловкостью вдруг важнее размера. Даже в тех отраслях, где когда-то имело значение размера, проворные выскочек - думаю, JetBlue, Capital One и Whole Foods - являются оттеснив монстров путем выявления и реагирования на изменяющиеся потребности потребителей более эффективно, чем промышленность "тяжеловесы".

Когда дело доходит до победы в гонке извлечь выгоду из изменений, отметил Митчелл Modell, генеральный директор спортивных товаров Нью-Йорке основе Modell, скорость имеет важное значение. "Большая никогда не едят мало - быстро съесть медленно", сказал Modell руководители собрались на последнее круглый стол на тему ловкость проводиться в партнерстве с Unisys.

К сожалению, препятствия перед большой солидные компании на пути к ловкости, многочисленны и разнообразны, участники круглого стола согласились. "Культура представляет собой один из самых больших проблем", сказал Уоллес Паркер, президент Бруклина основе KeySpan поставок энергоносителей, который отметил, что успех порождает самодовольство. "Это практически легче, если вы компания, которая собирается из бизнеса. Если вы собираетесь встретиться выручке, Ваши сотрудники будут спрашивать:" Почему мы это делаем? Я думал, мы были в порядке. Необходимо, что сжигание платформы ".

Несогласованность между отделами организации, подразделения или "глобальной операции могут еще более осложнить достижение фирмы подвижности, добавил Джо МакГрат, исполнительный вице-президент Blue Белл, Па основе Unisys." Достижение согласованности является достаточно жестким на крупных предприятиях ", он отметил Out. "Когда вы даете направление вашей команды и, наконец, получить их соответствие, как вы быстро перестроить их в новом направлении?

Добавить на эти препятствия, жесткие процессы дальнейшего сдерживается негибкими, неинтегрированных приложений и технологий, и это легко понять, почему даже успешная борьба компаний признать и адаптироваться к ползучести прилива - гораздо менее радикальные изменения. "Чем успешнее мы становимся, тем труднее быть быстрым," сказал Джим Хагедорн, президент и главный исполнительный директор компании Скотс, базирующаяся в Мэрисвилл. Огайо. "Это как если бы там по умолчанию в людях, предвзятость по отношению к бюрократии".

И тем не менее, любая компания с историей, по определению, а также есть история обновления, утверждал Farooq Kathwari, председатель и главный исполнительный директор Итан Аллен Интерьер, мебель для бизнеса 72-летний наследия. "Вы не можете оставаться в бизнесе, что долго не изобретать периодически", сказал Kathwari.

Изменения в области культуры

К сожалению, послужной список не означает переосмысление процесса запеченные в культуру компании. В самом деле, когда Итан Аллен столкнулся сейсмический сдвиг на рынке товаров для дома 15 лет назад, рулевое необходимые изображения и отношение ремонта оказалось сложной задачей. "Мы сделали ряд reinventions ранее, некоторые неосознанно, но за последние десять лет мы должны были делать это сознательно", сказал Kathwari, описывая усилия компании по борьбе с маркировки заинтересованность потребителей в своей опорой продукта - Колониальная американская мебель. "Для этого требуется создание культуры изменения".

Итан Аллен начал решает этот подвиг, передавая вызов его 10 тысяч с лишним сотрудников через программу внутреннего маркетинга (см. врезку, стр. 52). "Разработка плана является критическим, но управление процессом является еще более критической", сказал Kathwari, размышляя о том, что капитальный ремонт изменил 40 процентов продуктовой линейки компании в период с 1991 по 1992 год в одиночку. "Мы должны передать идею о необходимости изменения таким образом, что наш народ сможет переварить".

Зачастую, это сложное предложение. "Нам повезло быть запущен один бизнес", пояснил он, добавив, что объем продаж удвоился после перехода. "Для генеральный директор управляющей компании, рулевое управление, что такие изменения [в различных подразделениях], было бы гораздо сложнее".

Чем сложнее организация, тем сложнее задача, согласился Ральф Уэлборн, управляющий партнер компании Unisys, который описывает "семантической отключить" между сотрудниками из грязи) Аренда отделов или департаментов. "Есть майки (операций), водолазки (маркетинг) и костюмы (исполнительной дирекции)," отметил Уэлборн. "Язык они используют свои взгляды и приоритеты, как они принципиально различны. Итак, вы получили на мост, отключить, чтобы получить согласование и исполнительный последовательности решающее значение для подвижности".

Как объединить специализированные бункеры или фокус разрозненные мнения различных корпоративных функций в один сплоченной миссии? Сидней Харман, председатель Harman International Industries, уподобляет процесс формирования джазового квартета. "Каждая из четырех ключевых должностных лиц в нашей компании очень талантливый по его или ее специальности, но все тесно знать и глубоко заинтересованы в таких областях, дисциплины от других", пояснил он. "Каждый прислушивается и реагирует на другие. Это форма организации, которая превращает ее обратно на исторические, сверху вниз, специализированные бункеры - и делает для прыжков воображения, инноваций и гибкости".

Для спортивных товаров в Modell, внушая простым и понятным корпоративной миссии ", слушать, уважать и отвечать", в 4700 розничной цепи сотрудников является ключевым. Раз в год, 900 работников собираются в Нью-Йорке слышать руководителей обсудить достижения компании за предыдущий год, и его цели и задачи на следующий. "Это заставляет нас поднимать планку - думать о том, что мы можем сделать по-другому", сказал Modell, ссылаясь на новые "компании 48-часовая норма" как пример своей приверженности и ловкость и "слушать, уважать, ответить "мантры.

"Любой менеджер, который не может получить проблема решена в течение 48 часов, имеет право перейти на что голова человека", пояснил он. "Если мы прислушиваемся к нашим сотрудникам и клиентам, и реагировать на то, что мы слышим, мы никогда не уходят путь".

Вопрос товара

В настоящее время Modell ищет пути, чтобы рассматривать его клиентской базы, как не просто конкурентоспособным ценам продавца спортивных товаров. Даже поля получить сжимать крепко рынка и усиления конкуренции, он надеется предотвратить коммодитизации путем создания лояльности посредством частых программ покупателя для взрослых и детей. "Мы не хотим конкурировать исключительно на цену", сказал он.

Modell не одинок. Поля в беспощадном бумажной промышленности являются настолько узкими, что, когда Гулд бумаги использоваться новая система программного обеспечения, чтобы взглянуть на своих клиентов, компания обнаружила, что клиентам приходится $ 150 млн стоит ее продажи на самом деле стоило компании денег. Малые заказы в сочетании с медленным платежей и частое требование для обслуживания клиентов переведен на заказы, которые просто не платить, объяснил председатель и главный исполнительный директор Гарри Гулд, который быстро обойтись без дорогостоящих клиентов за счет повышения цен и "давать другим возможность расстаться с деньгами. "

Потеря убыточное предприятие оказалось достаточно просто, хижина с ценами ключевым фактором для большинства клиентов, предлагая рода дифференциации, которая бы заманить нового, прибыльного бизнеса представлены более сложной задачей. Для Гулд, что означает, информационной технологии, что позволит клиентам, чтобы узнать точное состояние своих заказов. И оба усилия, в свою очередь, означает повторное обучение торгового персонала компании. "Нам нужно их продавать, что стоимость добавить, и волноваться о таких вещах просроченных платежей", объяснил Гулд, который обнаружил, что часть процесса самой проблемной.

Стимулы, которые разделяют боль просрочку платежа или с клиентами цена отчислений для любых причин помогли получить продавцы на борту, сообщил он. "До этого, продавцы будут говорить:" Эй, я туда, чтобы получить заказ. Вещи, как будь то выгодный заказ или при сборе оплаты не моя проблема ".

На Tupperware, аналогичный анализ цепочки создания стоимости привели компанию пересмотреть свои конкурентные преимущества, оценивая его заново традиционных каналов распространения: участник Tupperware. "В 80-е годы мы инвестировали значительные средства в производство, потому что мы считали, необходимо сделать все сами", рассказывает Рик Гоингс, председатель и главный исполнительный директор Орландо, штат Флорида-компания. "Но мы обнаружили, что зная, как привлечь, обучить и мотивировать миллионов человек каждый год, которые пойдут, и - через развлекательных презентации - показать на добавленную стоимость нашего продукта является то, что действительно дает конкурентные преимущества. Вот что дает нам продать $ 15 шариком мороженого, а не $ 5 товарной позиции ".

Но для многих компаний, зачастую сдвиг конкурентоспособной ландшафты усложняют картину. В космической промышленности, например, как волоконно-оптической связи и конкуренция со стороны недавно приватизированных государственных учреждений готовы наводнить рынок избыточных производственных мощностей. Соперники из этих неожиданной стороны вводят ценовое давление на бизнес когда-то известный своим здоровым прибыли, сказал Джозеф Райт, президент и главный исполнительный директор Уилтон, штат Коннектикут основе PanAmSat, которая отмечает, что, хотя угроза становится его бизнес-модель адаптации сейчас.

"Я получил 73 процентов EBITDA маржа, $ 820 млн выручки и $ 400 млн в виде свободных денежных средств, - но теперь я тоже получил этот огромный конкурента в моей статье рынка, который слишком много возможностей и просто дешево, как ад ", сказал Райт, который планирует дать отпор, добавив волоконно-оптических возможностей свой арсенал. "Итак, вы получили посмотреть и подумать о будущем, потому что потребность в изменениях не может быть столь очевидной."

Способность постоянно определить и адаптировать к рыночным возможностям является одним из важнейших характерных динамичных организаций, согласились McGrath. "Распознавание образов, будучи в состоянии соединить точки, в рамках сегмента и место следующая большая вещь, что произойдет это один из ключей", сказал он.

Ripples и приливные волны

Однако часто компании делать сознательное усилие, чтобы реорганизовать для решения изменения рынка пропустить основной аспект - воспитание усилий в рамках всей организации. "Мы прошли через реорганизацию путем совершенствования процессов, но этого недостаточно", отметил Паркер. "Мы сделали эти вещи в отдельных сферах деятельности компании, когда, что нам нужно было море перемен. Так что мы с чистой белой подход лист в масштабах всего предприятия трансформации бизнеса, делая основной обзор всего, что делаем, и спросить:" Где на добавленную стоимость в каждом мероприятии?

"Если вы можете ответить на этот вопрос, то перейдите к шагу 2 - как сделать это быстрее, лучше, умнее, дешевле. Если вы не можете сразу ответить на этот вопрос, нужно спросить, почему эта деятельность там и смотреть на ликвидацию его. "

"Мы должны больше думать целостно," согласованные McGrath. "Вместо того, поэтапный подход, мы должны думать о каждой области - культуру, стратегии, ценностей, процесс, информационные системы - чтобы действительно сделать изменение произойдет".

В конечном счете, такого рода сплоченной лидерство сверху, добавил Kathwari. "Хорошее предприятие, как большой оркестр - он должен работать вместе", говорит он. "И директор является проводником".

Кто есть кто

* Стивен Бергер является председателем Одиссея Investment Partners, нью-йоркской инвестиционной компании с $ 760 млн в активах.

* Франк Бинсвангер младший является председателем Бинсвангер, коммерческой и промышленной недвижимости брокерские и консультационные группа, базирующаяся в Филадельфии.

* Глория Бохан является президентом Omega World Travel, в размере $ 750 млн туристическое агентство в Фэрфакс, Вирджиния

* Джон Фэннинг является генеральным директором Comforce, $ 500 млн кадровых услуг компании в Woodbury, NY

* Рик Гоингс является председателем и главным исполнительным директором Tupperware, $ 1 млрд бытовые товары компании в Орландо, штат Флорида

* Гарри Гулд-младший директор Гулд бумаги, $ 800 млн офисных продуктов, розничной торговли и распределения компанией, базирующейся в Нью-Йорке.

* Джеймс Хагедорн является генеральным директором компании Скотс, 1,9 млрд. долл. США газоном и садом компании продуктов в Marysville, штат Огайо.

* Сидни Бармен является председателем Harman International Industries, $ 2 млрд аудио производитель оборудования в Вашингтоне, О.К.

* Камаль Hashmat является генеральным директором CureMD, в Нью-Йорке компания программного обеспечения служить медицинской промышленности.

* Уильям Дж. Гольштейн является редактором журнала "главный исполнительный директор, базирующийся в Montvale, NJ

* Farooq Kathwari является председатель правления, президент и главный исполнительный директор Итан Аллен Интерьер, $ 900 млн для дома компании в Данбери, штат Коннектикут

* Эдвард М. Копко является председатель правления, президент и главный исполнительный директор Международного Батлер $ 263 млн стратегического аутсорсинга фирма Montvale, штат Нью-Джерси, а также председатель и главный исполнительный директор исполнительный директор группы.

* Сунил Кумар является исполнительным директором Международного Специальные продукты, $ 800 млн специальности химическая компания в Уэйн, штат Нью-Джерси

* Джозеф Макграт является президентом предприятия служб DTS на Blue Белл Па основе Unisys, 5,5 млрд. долл. информационных технологий консалтинговой компании.

* Митчелл Modell является генеральным директором спортивных товаров в Modell, $ млн. 5oo спортивных товаров розничной торговли в Нью-Йорке.

* Уоллес Паркер-младший является президентом KeySpan поставок электроэнергии, что на $ 7 млрд распределения энергии компании, базирующейся в Нью-Йорке.

* Уильям Шоу президент Вольт Информация наук, 1,5 млрд. долл. США кадровых служб компании в Нью-Йорке.

* Ральф Уэлборн является управляющим партнером предприятия служб преобразования в Unisys.

* Джозеф Райт-младший директор PanAmSat, $ 800 млн телекоммуникационной компании в Уилтон, штат Коннектикут

Ловкость Богоявления

Большинство компаний, предназначены монолитно, с руководителями сидят в своих бункерах, говорит Сидней Харман, основатель и председатель Harman International Industries. Он призвал бизнесменов искать и уничтожать то, что он считает главным врагом в ловкости - специализация. "Американская промышленность чтит специализации, но мы должны покончить с этой старой формы самодержавной" сверху вниз "корпоративной структуры", говорит он.

В следующем отрывке, Harman объясняет святой личное прозрение привело его аудио оборудования компании "снизу вверх" модели лидерства, который поощряет новаторское мышление и командного подхода на всех уровнях организации.

В начале 70-х, я бегал в то время как моя компания также активно участвует с друзьями Всемирный колледж, колледж квакеров, которая превратила традиционные модели образования с ног на голову. На Друзья мира, а не учителей заливки свои знания в пустую глав студентов, студенты несут ответственность за свое образование, а также профессорско-преподавательского состава, рассматривались как дружественные, имеющихся ресурсов. Я нашел это замечательная концепция, так как. Вы, как правило, учатся лучше всего, что вы искать по собственной инициативе.

Но в то же время, я побежала моя компания в старом сверху вниз традиционным способом. Затем в один день, существует проблема, на нашем заводе в Боливаре, штат Теннеси [От редактора: Когда руководителей предприятий перенести перерыв на кофе из-за сломанной зуммер, импровизированный забастовке последовало.] Когда я спустился к распутать этот клубок, я прозрение - я понял, что путь этот завод работает была прямой противоположностью модели я так восхищался в колледже.

Я решил применить принципы, которые были настолько производителен, в колледже на завод. Так что я значительно изменил операционные отношения. Мы создали школу на время компании, где основной упор делался не на профессиональное обучение. Вместо этого, учебная программа формируется то, что некоторые наши сотрудники думали, что они могли бы научить и других работников завода нашел интересным. Если бы мы могли соответствовать два, у нас был класс.

Многие люди были заинтересованы в музыке. У нас было старое пианино, что один из мастеров знал, как играть, так что он учил людей 15 воспроизвести при помощи клавиатуры картона. Затем они по очереди передачи, чему они научились за рояль. Мы также начали компанию газеты Зеркало Боливар, который был в отличие от любого подобного рода в то время. В нем, служащие получили рассказы об их семей, их чувства и чаяния, - а также критика практики компании или управления. Управление ответил тем, кто в следующий вопрос, но мы не цензуры.

Со временем, жизнь людей изменилась, и как они делали производительность возросла. Юдоль алкоголизма, наркомании и самоубийств - когда-то очень высокой в этом районе - упал. Как мы перешли от видеть, как люди, как сменные детали в машине уважать их как людей, мы обнаружили, что в цех стал местом новых идей и инноваций. Люди, которые построили продукта будет использовать его у себя дома и вернуться с предложениями и идеями.

Этот опыт изменил свой подход к лидерству. Я применил принципы бережного отношения людей и "снизу вверх руководство мое дело до сих пор.

Обстановка изменении

Когда Итан Аллен Интерьер, ведущий поставщик мебели колониальным Америки, увидел смену стиля на горизонте, генеральный директор Farooq Kathwari знал, компания находится на перепутье. Оставайтесь верны своей специальности и Итан Аллен рискуют потерять рыночную долю своих клиентов искать новые смотрит в мебель. Но кардинально изменить свою продуктовую линию будет грозным для проведения 72-летняя компания, линейка продуктов ушел неизменной в течение 40 лет и чей давний работников вполне устраивает статус-кво.

Для облегчения перехода Kathwari разработала программу внутреннего маркетинга, которая четко сформулирована необходимость перемен, и роль каждого работника будет играть в осуществлении преобразований. "Я чувствовал, что это важно не только для руководства принять изменения, но и создать предпринимательскую позицию на низовом уровне", говорит он. "Поэтому я предложил тысяч сотрудников, от фабрично-заводских рабочих, чтобы хранить менеджеров и консультантов, дизайн, на наш штаб-квартире, чтобы обсудить необходимость перемен".

Каков же результат? Работодатели на всех уровнях организации стал агентов перемен помогает компании преодолеть внутреннее сопротивление к повторному процессу. "Иногда руководство считает, что люди не понимают или не быть в состоянии изменения", говорит Kathwari. "Поэтому, когда вы создаете среду, где люди в компании находятся на борту, он создает перемены в отношении всей компании".

Итан Аллен с тех пор изменилось почти 100 процентов своей продуктовой линейки, переведен на 50 процентов своих магазинов и сократить завод мест почти в два раза, увеличение добычи на 300 процентов. Признавая конкурентную задача, стоящая перед национальной домашняя обстановка цепи, Kathwari также вынашивали внутреннюю культуру предпринимательства, которая позволяет компании и удовлетворить потребности местных клиентов и выгоду от эффекта масштаба и оперативной дисциплины большой цепи.

"У нас есть 50-50 сочетание собственных и лицензированных магазинах, но все наши магазины бежать, как будто они предпринимательского бизнеса".

Это выигрышная смесь, говорит Kathwari. "Сегодня наши магазины делают два с половиной раза больше объема, и мы перешли от очень мало прибыли последовательно является наиболее прибыльной компанией в своей отрасли за последние пять лет".

Creative Преобразование

За единицу газового бизнеса в Бруклине основе KeySpan доставки энергии, проблема роста состоит из двух частей. Во-первых, компания должна убедить потребителей, что природный газ является лучшим пари, чем другие варианты. Во-вторых, она должна помочь им конвертировать их нынешнем топлива - будь то нефть, электричество, уголь и даже щепы.

Это с частью второй уравнения, KeySpan удалось определить и разработать решение об изменении потребительских нужд, говорит Уоллес Паркер, президент KeySpan единицы. "Наши клиенты, говорили нам:" Это замечательно, но мальчик, конверсии хлопот. Мы двойного пара доходов и мы не можем быть дома, чтобы встретиться с сантехников и подрядчиков, чтобы ставки. Там должно быть легче пути.

А теперь есть. Через MyQuotes на сайте компании (<a target="_blank" href="http://www.myquotes.keyspan.com" rel="nofollow"> www.myquotes.keyspan.com </ A>), клиенты могут Сейчас ответить на простые вопросы десятков призвана помочь подрядчикам определить их потребности топлива и сбор индивидуальных онлайнового аукциона без расписание встреч.

Звук просто? Развитие услуг совсем не вспоминает Паркера, который говорит, что компания должна была убедить сантехников, строителей и монтажников, чтобы обеспечить котировки без посещения здания. "Наконец, мы провели встречи и получил один водопроводчик встать и сказать:" Я в этом бизнесе 25 лет, и если вы дадите мне размер дома, количество людей, которые живут там, я могу сказать вам, какие отопительного оборудования он должен, потому что я свое дело знаю, "говорит Паркер. "После этого, остальные получили на ноги".

KeySpan клиенты теперь имеют возможность проводить он-лайн аукцион из своих домов, с указанием количества заявок они хотят. Компания также сообщения профили каждого подрядчика на своем веб-сайте, так что пользователи могут просматривать информацию - такие, как размер компании, предоставляемых услуг и KeySpan оценки качества - это поможет им выбрать подходящего поставщика.

В настоящее время с использованием прямого программы рассылки на рынок сайт, KeySpan настоящее время занимается около 4 переходов на сутки в Интернете. Хотя, что составляет менее 6 процентов от общего объема переходов, KeySpan планирует нарастить онлайн руку преобразования своего бизнеса, говорит Паркер, который отмечает, что добавленная стоимость потребительской идет рука об руку с экономии для компании. "Мы заплатили от стоимости системы в первые семь месяцев", говорит он. "Сейчас мы делаем эти преобразования, не продавцов, а значит, стоимость привлечения клиентов является значительно ниже".

Рост Снаряженная

Когда CureMD, здравоохранения информационно-управляющих систем провайдер, начал свою деятельность в 1997 г. компания думала, что определенный целевой рынок. Но иногда цели двигаться.

"Наши системы были первоначально предназначены для небольшой практики, единственным частным практикам или небольших офисов группы", говорит Камаль Hashmat, исполнительный директор нью-йоркской компанией. "Сейчас все мы вдруг оказываемся питания до очень больших больниц".

Хотя Hashmat признает, что далеко не самая большая проблема, чтобы есть, переход представлен ряд новых проблем для растущей компании, которая рынков Интернет-технологии, которая модернизирует здравоохранения административных задач, от регистрации до клинических встречи и весь платежный цикл. "Наш механизм доставки очень экономичными, так технически очень эффективной для нас доставить продукты и услуги широкому кругу клиентов", говорит Hashmat. "Но если вы развертывания системы в очень большой больнице, вы должны армии осуществления людей, которые помогут вам поддерживать его введение в существующий рабочий процесс".

К счастью, CureMD имеет сложные взаимоотношения с клиентами система управления, которая предоставляет клиентам возможность получить мгновенный доступ к поддержке через Интернет, через электронную почту или мгновенные сообщения. Менее радостно услуг требует крупных клиентов CureMD может перегружать систему.

"Когда вы строите обслуживания до уровня, когда вы очень реагирует на потребности, иногда слишком остро реагировать", объясняет Hashmat. "Например, некоторые жители могут позвонить из больницы и сообщают, что система упал, потому что не можете войти в систему - когда на самом деле они просто забыли свои пароли. Это создаст большие проблемы с нашим сервисом людей, которые будет слишком остро реагировать, думая, что система разбился ".

CureMD принимает "разделяй и властвуй" стратегии для решения обеих проблем. "Мы разрушаем реализации на более мелкие части для наших крупных клиентов", говорит Hashmat. "Вместо того, чтобы на всю больницу сразу, мы настроим до 1 отдела, как наш "живым и наращивать оттуда.

Со временем, компания также планирует разработать возможность развертывания крупномасштабных систем - и справиться с последующими требованиями услуг, добавляет он. "У нас есть технология, и мы работаем на инфраструктуру".