Топ-20 компаний для лидеров: Руководители объяснить, каким образом они получили в список В, и поэтому они могут оставаться там - Cover Story

"Я всегда считал, что инвестирование в людей является самым сильным инвестиций можно сделать", заявляет, Home Depot председатель и главный исполнительный директор Боб Нарделли, упаковка до 100 слов минуту речь о развитии лидерства. Это одна из его любимых тем, и страсть, которую он приносит ему это одна из причин, что Home Depot прибил № 4 слота в нашем списке Top 20 компаний для лидеров. "Как мы создаем агрессивной стратегии и практических действий, у нас есть люди, которые обладают или [могут], приобрести навыки для его реализации. Это отличием для нас".

Когда-то считавшиеся обидчивым-Фили теме отводится человеку отдел кадров, развитие лидерства в настоящее время рассматривается как бизнес-инструмент, который дает компаниям конкурентное преимущество. Чтобы найти компании, где это особенно важно, главный исполнительный совместно с глобальным человеческим ресурсам консалтинговой фирмы Hewitt Associates, чтобы определить 20 лучших компаний для лидеров. Судьи выбрали тех, кто сделал список, выбирая из CE и обследования Хьюитта из 240 крупнейших компаний (см. "Как проект был составлен").

Top 20 признаются, что некоторые называют "руководство бренда". Марк Эфрона, который стал одним из руководил проектом и руководители руководство практикой Хьюитта области, определение термина: "Вы известны как компания, которая будет разрабатывать и производить великих лидеров? Сможете ли вы привлекать лучших Если у вас есть великий бренд , люди будут стучать в дверь к работе [вам], потому что они знают, что будет иметь большой опыт.

Чтобы построить бренд руководства компании по нескольким ключевым принципам. Прежде всего, они привержены делу. Часто это требует значительных инвестиций времени, если бы не деньги, а постоянной, неформальной коучинг, а также официальных учебных программ и ежегодных форумов руководства. Эти компании четко определить, что они ищут в подъемно-Corning лидеров и щедро вознаграждать тех, кто достигать. И они признают, что развитие лидерских качеств должны быть приспособлены для отдельных компаний; один размер не может подходить всем.

Компании, которые порождают лидеров похвастаться выпускников, которые управляют другими успешными компаниями. Руководство бренда той причине, что General Electric, например, чистого котенок исполнительной рекрутеров: по меньшей мере 10 заседание руководителей государственных компаний, в том числе и Нарделли Honeywell Дэвид Кот, являются выпускниками его Кротон-на-Гудзоне учебного центра. Питер Крист, заместитель председателя исполнительного фирмы поиск Korn / Ferry International и одним из решающих судей этом списке 20, галочки других компаний со скамейкой запасных силы: Крафт (подразделение Philip Morris) выпускники сегодня занимают офисы в угол Gillette, Херши Foods, Sears и Mattel; AlliedSignal, в настоящее время Honeywell, населявших верхних позиций на PerkinElmer, Raytheon, Великих озер, химической, American Standard и тепловой электрон. IBM и Citigroup также обильные провайдеров.

Microsoft также является мощным талантом магнит, который отмечается по привлечению умных людей, бросая их на жесткие вызовы и вознаграждая их за их достижения. Microsoft выпускников не может быть посева люкс из Fortune 500 компаний, но это лишь доказывает, Microsoft не разрабатывает корпоративные лидеры традиционных форм. "Если бы список 500 лучших предпринимательских фирм там, вы, вероятно, увидите много выпускников Microsoft", говорит Эфрона.

Будь они утекают талант вновь созданные фирмы и крупнейших корпораций страны, компании известно инкубации руководители завтрашнего сохранить добродетельный круг состоит из четырех одинаково важных и взаимосвязанных шагов. Они нанимают огромный талант и убедитесь, что талант в соответствие с культурой компании, целей и стратегии; развить этот талант агрессивно, и вознаграждать талантливых значительно.

Двигатель степени компании обязательств. Рассмотрим статистические данные, которые вышли из CE / учебы руководство Хьюитт: 91 процентов из 20 крупнейших компаний процесса в целях раннего выявления лидеров, по сравнению с 61 процентов от общей группы, 82 процентов крупнейших компаний имеют официальные программы наставничества, по сравнению с лишь половина фирм в целом, 73 процентов из лучших отношений спонсором коучинга, по сравнению с 41 процентов от остальных. "Вы начинаете видеть более последовательное использование наилучшей практики", Эфрен комментарии.

Генеральный директор, в то время, обеспечивает высокое бензина. "Письменном процессе существует почти в каждой компании, признает, Кот компании Honeywell." Как надежный ваш процесс, является функцией, что начиная с верха ".

Вот как он, - и другие руководители - завоевали свое место в Top 20.

Аренда с самого начала

Кто-то сказал, что руководство развития занимает больше времени, чем деньги, и никто бы не согласиться с тем, чем Southwest Airlines Президент Коллин Барретт. "Мы всегда потратил непропорционально много времени на первоначальном приеме на работу", говорит она. Это займет минимум три интервью на землю, даже начального уровня позиции в компании. Люди навыков козырь технический опыт, когда практически, и это до менеджера решить, обладает ли кандидат правильную позицию. Привлечение на нужных людей, в первую очередь помогает избежать Юго-Запад меры по исправлению положения в дальнейшем.

Кроме того, Microsoft кандидаты проходят строгий экзамены предназначены для вскрыть не только глубиной их технического ноу-хау и навыки решения проблем, а также, насколько хорошо они взаимодействуют с потенциальными членами команды. Идея заключается в том дело легко может измениться или исчезнуть в динамично развивающаяся компания, поэтому работник должен иметь возможность расширения на другие должности, в другие группы и с другими наборами людей.

В других компаниях, руководство экраны установлены в месте чуть позже. На Colgate-Palmolive, топ-менеджеры обучаются будущие звезды месте после первого Акция от вступления позиции. "Это люди, которые читают результаты последовательно, людей, которых мы видим развитие навыков и поведения, мы будем судить необходимые для руководящую должность", объясняет Ян Кук, президент Colgate Северной Америке. "Путем выявления людей в начале их карьеры, мы начинаем этап ближайшие два-три поколения лидеров Colgate".

Матч культуры стратегии

Даже компании, которые выделяются в пятнистость будущих звезд необходимость предоставления корпоративной культуры, что дает им языка и поведения для выполнения стратегии. Все больше компаний предлагают эти уроки в структурированном формате, по данным недавнего исследования американской ассоциации управления. Было установлено, что компании тратят наибольшую часть корпоративных бюджетов на подготовку руководящих кадров, а также, что среднее число менеджеров, участвующих в целевых программах развития взлетели 45 процентов за последние пять лет.

Одним из важных шагов в Нарделли на поступающих в углу офиса является осуществление новой инициативы увязывания стратегических операций и развития лидерства. 225 кандидатов в магазине-лидерская программа в течение двух лет в структурированные программы, вращающийся с помощью другого разделения каждые четыре месяца в сочетании практический опыт и основные обучения в аудитории. Каждый кандидат контролируется наставником, а также программы лидера в каждом отделе содействия плавному ассимиляции в культуру компании. "Вы не можете инвестировать достаточно в отборе, в создании условий для обучения и затем продолжать развивать, что с наставничества", говорит Нарделли. "Мы уверены, что человек имеет все возможности для достижения успеха в откровенной, конструктивной обратной связи - не мигая, не мигая. Это справедливо для них, и это требование для нас".

Нарделли различие между профессиональной подготовки и обучения, равно как и Кот компании Honeywell: "Учебные курсы интересные дополнения, но они хвост виляет собакой. Лидерства развития, как вы акт, то вы делаете каждый день.

Everyday действия включают в себя тренинг, который столь постоянным, как быть запеченная в управление поведением. Руководители имеют четкое представление о модели лидерства Honeywell, примерно определить, что заставляет людей добиться успеха или сорвать, а затем выравнивание с теми людьми, в очень откровенной оценки. "Я не думаю, что встреча проходит, где есть не какой-то оценки людей в заседании", говорит председатель и генеральный директор Ларри Боссиди. "Забудьте все, что эта тема. Это продолжается изо дня в день за днем".

Разработка талант агрессивно

Компании, которые знают, как развивать лидеров бросить сильных кандидатов много ответственности на ранних стадиях. На Colgate-Palmolive, обладающих высоким потенциалом кандидатов быстро сорвал с местными позицию и толкнул в глобальные проводки. карьеры Кук, как приговоренный к пожизненному заключению Colgate демонстрирует решимость компании постоянно укреплять свою руководящую скамейке на основе сочетания глобальных возможностей для трудоустройства и развития личности.

После вступления маркетингового подразделения фирмы в 1976 году, рожденные в Британии Кук провел шесть лет получить Европейского экспозиции из базы компании в Англии. Затем он переехал в Нью-Йорк для работы с новой глобальной группы по развитию бизнеса, взаимодействующих с управления и научных исследований и разработок. Его паспорт был получить тренировки с тех пор: три года на Филиппинах, директор по маркетингу; 18 месяцев в Доминиканскую Республику в качестве генерального менеджера; пребывания в Колорадо, с целью содействия интеграции вновь приобретенных компаний; с в Копенгаген, чтобы привести Северной подразделение компании Colgate; потом обратно в Соединенные Штаты, сначала в качестве начальника отдела маркетинга, то руководство США операций, а совсем недавно, ведущий североамериканский дивизион.

Что Кук узнал руководства программы развития компании Colgate продолжает формировать его сегодня. "Вы забрать чувствительность и реальная возможность слушать", говорит он. "Легко потерять как в пути, более высокого уровня вы находитесь в организации".

Как Кук, Пол Отеллини является продуктом руководством программы развития одной компании, вступив Intel, когда он закончил колледж 28 лет назад. После запуска в сфере финансов, он перешел в маркетинг, а потом к должности генерального менеджера. Недавно он был назначен президентом и генеральным директором преемника Крейга Барретта. "Мы всегда поддерживали горизонтальные движения, чтобы продолжить обучение, благодаря обеспечению рабочих мест доступны для людей", говорит он. "Десять процентов нашего населения меняет работу [в компании] каждый год."

Intel славится развивает управленческие таланты в доме, а не привлечение лидеров извне. Барретт является исключением, но он работал с Intel в течение многих лет в качестве консультанта, прежде чем стать его главным операционным директором. В самом деле, 90 процентов управленческих поощрений от внутренних кандидатов. "Когда у вас есть такой преемственности, у вас есть не только опыт, но глубина взаимоотношений и комфорт, которые в себе равных в отрасли", говорит Отеллини.

Вознаграждение значительно

Он должен прийти, как не удивительно, что компании, которые распределяют премии заработной платы исполнителей высокого возглавил чарты развития лидерства. Люди, которые стремятся быть лидерами являются амбициозными, если они не признали за их вклад в одной компании, они будут переключаться на верность 1, где они. "Ваши лучшие люди производят в стоимостном 100 до 150 процентов больше, чем в среднем исполнителей" рассчитывает Боб Gandossy, мировой лидер практики Хьюитта значение для управления людьми. "Если они видят только 5 процентов увеличивает платить, это не особенно мотивации".

Но когда они мотивированы - и соответствующим образом вознаграждены - стоимость таких исполнителей высокого вклад в нижней строке компании может быть впечатляющей. В соответствии с CE / Хьюитт статистики, фирмы, которые значительно отличаться в оплате труда между средним и высоким исполнителей в том же положении на полку вверх акционеров доходность 24,5 процента по сравнению с 3 лет, а эгалитарной фирм размещены 17 процентов за тот же период.

Удивительно, однако, только 42 процентов фирм, участвующих в общий обзор выявления перспективных лидеров. А из тех, что 20 процентов не дают перспективных лиц особого внимания, и более половины даже не говорить им, что они считаются высоким потенциалом. "Что невероятно упущенных возможностей", говорит Эфрона. В то время как компания может отказаться от Spotlighting выше среднего работника за страха она прыгать корабль, игнорируя свои навыки гарантии того, что она будет делать скачок скорее раньше, чем позже. С другой стороны, Эфрен указывает на то, умных компаний определения и широкому освещению этих моделей поведения, которые толкают сотрудника в восходящую звезду категории.

IBM, например, оценивает ее лидеров на 13 полномочий, в том числе такие врожденные качества, как решительность и прорыв мышления, а также уроки поведения, таких как клиент понимание. Каждый руководитель несет ответственность за обновить организации, чтобы он или она также проводится на обучение и работа в команде. Упругих масштаба компенсации награды верхней 10 процентов больше в четыре раза больше, чем нижней 10 процентов.

Dell недавно обновила систему компенсации связать поощряет своих менеджеров на их деятельности в области развития лидерства. С помощью исследования мнения сотрудников, а также директивных мер как часто они встречаются со своими подчиненными и сколько официальных наставника отношения они поддерживают, Dell может подбирать достаточно метрик для оценки не только то, что они делают, но, насколько хорошо они это делают. "Мы платим в базовый оклад, бонусы и опционы, говорит Павел Маккиннон, старший вице-президент по человеческим ресурсам. Разница в качестве компенсации между высокой и средней исполнителей может быть 30 или более процентов.

Colgate-Palmolive, в соответствии со своим желанием увековечить свое доморощенный культуры, связывает менеджеров компенсации жертвами. "Одним из ключевых критериев для нашего долгосрочного стимулирования план 90-процентного сохранения всех высокий потенциал", говорит Кук.

На FedEx, этот процесс называется "действие обследования обратной связи" дает численное "руководство среднего", что составляет от 40 до 60 процентов компенсации. "Если вы хотите иметь некоторые кожи в игре, есть определенно некоторые здесь в том, как эти программы построены", говорит Ларри Мак-Махан, вице-президент по человеческим ресурсам, производительность и поддержку.

Привлекать генеральный директор

Вот график обычный день для Нарделли, когда он посетить одну из 8 отделов Home Depot в: 7 утра встреча с разделением президента, встреча с руководящим работникам говорить об их отдельными организациями, с концентрацией на высокорентабельных потенциальных кандидатов для развития карьеры ; два 45-минутных обеды в каждой группе от 25 до 30 сотрудников постучал в качестве новых талантов, а затем мэрии совещание с 260 до 300 сотрудников магазина. "Мое участие имеет решающее значение", говорит Нарделли. "Это позволяет мне быть большой палец на пульсе, что происходит на земле и подготовки сотрудников, их развитие возможностей и ресурсов для их перераспределения."

Кук Colgate является еще одним высоким касание исполнительной власти. "Я знаю, 500 человек по имени и у меня в голове план развития мы определили для каждого из них," он гордится. "Во время моих поездок по США, я бы рискнул сказать, что я знаю, большинство людей в организации в лицо и по имени".

Для таких руководителей, как и другие статьи до 20 компаний из нашего списка, время и усилия, которые они введены в развитие лидерских качеств имеет прямое влияние на прибыль. CE / Хьюитт исследование показывает, что в S

Там нет такого понятия, как один-размер-подходит-все программы развития лидерства. Компаний, которые наиболее успешно развивающихся лидеров применять те же инструменты и методы, которые делают все, но таким образом, чтобы поддерживать конкретные роли компании лидера, говорит Джон Кон, основатель Dell университета. "Они сосредоточены на том, что лучше всего подходит для их культуры и стратегии".

Сентекс выучил этот урок не понаслышке. "Мы начали думать [о лидерстве развития] три или четыре года назад", напоминает директор Лоуренс Хирш ", и вроде не может получить это право." Первоначально Сентекс работал с консультантами и посмотрел на развитие лидерских программ крупных компаний, известных, как высшие руководители. Но такой подход не смогли выработать программу конкретных достаточно для философии Сентекс и потребностей.

Далласе строительных услуг компании крайне децентрализована, до точки, где ее 15000 сотрудников, имеют "двойное гражданство" - ответственность за свои индивидуальные компания, работающая и Сентекс в целом. В результате, развитие лидерских качеств является неформальным на оперативном уровне, где она привязана к конкретной операционной потребностей предприятия, а также предлагает официальных форумов только на корпоративном уровне. Менеджеры знают, что строительство талантов в такой же степени, как основной компетенцией является создание стратегического преимущества или выступает изменений. Такой подход, говорит Хирш ", дает нам возможность создания обстановки делать, и делать это лучшая программа развития лидерских качеств вы можете сделать - с людей, там с большой ответственностью".

По его будущей книги, Помогать успешным изменении исполнительной тренер Маршалл Голдсмит предостерегает руководителей остерегаться слепой моделирование развития лидерских качеств их стратегии компании после 1, которая преуспела в другой компании. "Там был слишком многое копирования", говорит он. Что хорошо работает в одной компании не могут работать в твое, предупреждает он. "Попробуйте взглянуть на то, что они делают, понять, что работает, а что нет, и строго выяснить, как это работает в собственной культуре", говорит он, предупредив, компаниям использовать критерии "в качестве ориентира, а не Евангелие".

Сердце развития лидерства не в изучении институтов, учебных курсов или программ. Это не в кирпичных и минометных структур, но как руководители компании живут изо дня в день основе. "Это о том, архитектуру, в которой линия руководство дело-то вещи в упорядоченным образом", говорит Стивен Drotter, соавтор руководства газопровода (Jossey-Bass, 2001). "Это требует огромных повторения - вы делаете это снова и снова и снова. И это не остановить, когда вы овладеете искусством момент. Там всегда больше.

И, как руководители Top 20 компаний для лидеров согласится, слишком много никогда не бывает достаточно.

Получить комментарии к СЕ по адресу <a href="mailto:features@chiefexecutive.net"> features@chiefexecutive.net </ A>.

Статья: Как проект был составлен <p> создать TOP 20 КОМПАНИЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ специальном докладе, человеческие ресурсы глобальной консалтинговой фирмы Hewitt Associates начал проводит обследование с целью изучить организационные рычаги, которые способствуют силы руководства и глубину. Их целью было определить компании, привлекать, развивать и удерживать руководителей. Кроме того, чтобы пролить свет на программы, политику и процедуры, которые приводят к отлаженная руководства процессами развития и хорошую репутацию. Человеческие ресурсы, руководство и руководители основных представляющих 240 компаний по всей стране были опрошены. Их ответы были проанализированы на основе ряда мер, в том числе чистый доход (с учетом частных и государственных компаний, которые будут рассматриваться), репутации и человеческих ресурсов, программ и практики. Список возможных организаций было сокращено до 80, из которых жюри, выбрать главой исполнительной власти, выбрал Top 20.

Девять руководителей вещи нужно знать о лидерстве

Эти судьи ответственность за выбор Top 20 за этот год для руководителей компаний. Здесь они предлагают идеи для руководителей.

1 "Там нет сомнений в компании, которые намерены развивать хорошие руководители привлечь хороших людей. Даже те, кто покинул компанию распространить слово после того, как двигаться дальше." - Уильям Коэн, профессор маркетинга и руководства, Университет штата Калифорния в Лос-Анджелесе, генерал-майор в отставке USAFR. и автор книги "Новое искусство лидера.

2 "[Лидеры] попытаться наладить работников на уровне, где они фактически преобразовать себя, чтобы все произошло, что не было бы возможно только с обычных сотрудников". - Джей Конгер, профессор организационного поведения, London Business School и автор книги "Строительство лидеров.

3 "Ключевой вопрос заключается в том, что совет директоров и генеральный директор должен охватывать развитие лидерских качеств, как бизнес-инструмент. Они должны поддерживать ее, вкладывать в него средства и рассматривают их как необходимые конкурентные преимущества". - Питер Д. Крист, вице-председатель, Korn / Ferry International, исполнительным фирмы поиска.

4 "Каждый лидерство берет на себя ответственность за разработку людей под ними. Они измеряли на нем, награжден на него и его владельцем. Существует не может заменить ее." - Stephen J. Drotter, президент Drotter людских ресурсов и соавтор руководства газопровода.

5 "лидер это человек, который не делает это сам. Лидер это человек, который работает с и через других для достижения видения". - Маршалл Голдсмит, основатель и директор развития сети руководство альянса за стратегическое руководство и соредактор Коучинг для лидерства.

6 "Лидерство создает впечатление о себе и вашей компании, что другие люди хотят подражать." - Рассел С. Рейнолдс младший, председатель и главный исполнительный директор Дирекции Поиск группы, подбор и консалтинговых фирм.

7 "жесткие аспект развития лидерства является отражением и обратной связи. Независимо от того, насколько велика вам, пока вы не сидеть сложа руки и выяснить, как то, что вы узнали, имеет смысл для вас и для компании, вы не будете развиваться как лидер. " - Lt. Полковник Скотт Снук Академии профессор кафедры психологии и лидерства, Военной академии США в Уэст-Пойнте и автор книги "Friendly Fire.

8 "Сильная [руководители] создавать эффективные последователей не из страха и запугивания, а через реалистичной оценки производительности и соотношению риска и доходности аплодисменты". - Фредерик Wackerle, исполнительный тренер и консультант корпоративного правления и автор правой CEO.

9 "На протяжении десятилетий мы говорили об черты успешных лидеров и пытались найти пути для развития этих качеств. Но я хотел бы сказать, что только половина уравнения. Лидеры может выглядеть красиво, говорить красиво и хорошо танцевать, но если они Дон ' т получить результаты, они не хорошие лидеры ". - Уоррен Вильгельм, президент Global Consulting Альянс человека ресурсами фирмы, и автор книги Обучение архитектуры.